Begrippen Organisatietheorie

Organisatie: Een samenwerkingsverband van mensen die met passende kennis en middelen samenwerken om een bepaald doel te bereiken. Breder dan ‘bedrijf’: ook scholen, clubs en vakbonden.
Sociaal systeem: Achterbergh en Vriens zien organisaties als sociale systemen: alles gebeurt in interactie tussen mensen, en die interactie is gericht op de vier basisactiviteiten.
Contingentiebenadering: Er is geen universele set managementprincipes; de passende inrichting hangt af van situationele factoren zoals omgeving, technologie en omvang. Kijkt van buiten naar binnen.
Systeembenadering: Een organisatie als geheel van onderling verbonden en afhankelijke onderdelen (input, transformatie, output). Het Nijmeegse organisatiemodel is een systeembenadering.
Primair proces: Het proces dat invoer omzet in de producten en diensten van de organisatie, zoals zorg verlenen of meubels maken.
Operationeel regelen: Verstoringen in het primaire proces voorkomen of opvangen zodat het proces door kan gaan, zoals een afspraak verzetten of een kapot bed repareren.
Stellen van doelen: Doelen voor het primaire proces formuleren en zo nodig aanpassen, over type, kwantiteit, kwaliteit en bijeffecten. Bij Achterbergh en Vriens: strategic regulation.
Zorgen voor voorwaarden: De infrastructuur (HR, technologie, structuur) zo inrichten dat de andere activiteiten goed kunnen verlopen. Bij Achterbergh en Vriens: regulation by design.
Infrastructuur: Het geheel van HR, technologie en structuur op een bepaald moment: de voorwaarden waarmee de basisactiviteiten worden uitgevoerd.
Interactiepremissen: De omstandigheden die bepalen hoe de interacties (basisactiviteiten) verlopen: infrastructuur, cultuur en omgeving.
Bijeffecten: Gevolgen van een organisatie naast haar producten en diensten: positief (werkgelegenheid, kennis) of negatief (vervuiling, stress).
Ontologie: Opvatting over de aard van de werkelijkheid: bestaat die objectief, los van de waarnemer, of wordt ze sociaal geconstrueerd?
Epistemologie: Opvatting over hoe we de werkelijkheid kunnen kennen: algemene wetten of kennis die altijd aan tijd en plaats gebonden is?
Methodologie: De manier waarop kennis in onderzoek wordt gegenereerd, grofweg kwantitatief (surveys, experimenten) of kwalitatief (interviews, observaties).
Axiologie: Het onderliggende doel en de waarden van onderzoek: verklaren, begrijpen, emanciperen of ontwerpen.
Conceptualiseren: Fenomenen benoemen (naming) en in een kader plaatsen (framing) met theoretische concepten. Volgens Cornelissen et al. de kern van theoretiseren.
Verklarend theoretiseren: Gaat uit van één objectieve werkelijkheid en zoekt causale verbanden om uitkomsten te verklaren en te voorspellen, meestal kwantitatief en deductief.
Interpretatief theoretiseren: Ziet de werkelijkheid als sociale constructie en wil begrijpen hoe en waarom betekenissen en handelingen ontstaan, meestal kwalitatief en inductief.
Emancipatoir theoretiseren: Kritische vorm die verborgen machtsstructuren en ongelijkheid blootlegt (deconstrueren en demystificeren) en ter discussie stelt.
Ontwerpkundig theoretiseren: Ziet de werkelijkheid als object van verandering en ontwikkelt geteste design proposities om nieuwe systemen te ontwerpen.
Pluralisme in theoretiseren: Het standpunt van Cornelissen et al. en Romme dat geen vorm van theoretiseren boven de andere staat en dat de vormen elkaar aanvullen.
Design propositie: Een voorlopige ontwerpregel van de vorm ‘om A te bereiken in situatie S, doe D’. Na toetsing in pragmatische experimenten heet ze bij Romme een design rule.
Ideaal doelsysteem: Bij Romme een ideaalbeeld van een systeem dat helpt de huidige situatie te begrijpen en het ontwerpproces richting te geven, zoals het circulaire ontwerp.
Circulair ontwerp (sociocratie): Organisatieontwerp van Endenburg met een circulaire structuur bovenop de hiërarchie, waarin beleidsbesluiten op basis van consent (geen beargumenteerd bezwaar) worden genomen.
Structuur: De manier waarop taken zijn gedefinieerd en ten opzichte van elkaar zijn gekoppeld. Bestaat uit specialisatie en hiërarchie.
Specialisatie: Het opdelen van het primaire proces in kleinere deeltaken. Hoge specialisatie betekent dat ieder één kleine stap uitvoert.
Hiërarchie: De verdeling van beslissingsbevoegdheden en dus van macht; raakt vooral operationeel regelen, zorgen voor voorwaarden en het stellen van doelen.
Informele structuur: De werkelijke contacten en invloed in een organisatie naast de formele taakverdeling en gezagslijnen.
Bewerkingsgericht (functioneel): Groepering waarbij medewerkers met dezelfde bewerking bij elkaar zitten en het product of de klant van afdeling naar afdeling gaat.
Ordergebonden (productgericht): Groepering waarbij een team alle bewerkingen voor één product, order of klantgroep uitvoert, wat de afstemming tussen afdelingen vermindert.
Scientific management: Taylors gebruik van wetenschappelijke methoden (tijd- en bewegingsstudies) om de beste werkwijze vast te stellen, met scheiding van denken en doen.
Fordisme: Toepassing van het taylorisme op de gestandaardiseerde lopende band, met vaste gespecialiseerde taken en controle door managers.
Bureaucratie: Weberiaans ideaaltype met sterke arbeidsdeling, strikte hiërarchie, formalisatie en onpersoonlijke werkrelaties.
Rationeel-legale autoriteit: Gezag op basis van rationeel opgestelde regels; volgens Weber de basis van de bureaucratie, naast charismatische en traditionele autoriteit.
Ideaaltype: Een theoretische, zuivere vorm (zoals Webers bureaucratie) die in de werkelijkheid zelden precies voorkomt.
Sociotechnische structuur: Multidisciplinaire, ordergebonden teams met veel autonomie, waarin denken en doen bij elkaar blijven. Tegenpool van de bureaucratie.
Totalitaire institutie: Doorgeschoten bureaucratie met strikte hiërarchie, voortdurend verticaal en horizontaal toezicht en vrijwel geen persoonlijke vrijheid.
M-structuur: Multidivisionele structuur met centrale diensten en divisies per product of regio; beslissingen gedelegeerd, output centraal gecontroleerd.
Matrixstructuur: Twee structuren over elkaar: dubbele specialisatie en dubbele hiërarchie, zodat medewerkers twee leidinggevenden hebben.
Panopticum: Ontwerp van Bentham waarin bewakers iedereen kunnen zien zonder dat de bewaakten weten wanneer; beeld voor doorgedreven toezicht.
Empowerment: Macht overdragen aan medewerkers via zelfsturende teams en meer autonomie; gaat volgens kritische auteurs vaak samen met nauwer toezicht.
Taakonzekerheid: Bij Galbraith: het aantal uitzonderingen en de analyseerbaarheid van het werk. Hoe hoger, hoe meer informatie tijdens de uitvoering verwerkt moet worden.
Informatieverwerking: De coördinatie tussen mensen in een organisatie, horizontaal en verticaal.
Mechanistisch model: Galbraiths basismodel van coördinatie via regels en procedures, hiërarchie, en doelen en subdoelen. Raakt bij veel onzekerheid overbelast.
Slack resources (buffers): Extra voorraad, capaciteit of tijd die de behoefte aan informatieverwerking verlaagt, tegen hoge kosten en langere levertijden.
Self-contained tasks: Zelfstandige taakeenheden per product, klant of regio met eigen middelen; verlagen de informatiebehoefte, maar kosten schaalvoordelen.
Verticale informatiesystemen: Formele systemen die kwantitatieve informatie snel naar beslissers brengen en zo de capaciteit voor informatieverwerking verhogen.
Laterale relaties: Verbindingen dwars door de hiërarchie: direct contact, liaisonrollen, taakgroepen, teams, integrerende rollen, linking roles en de matrix.
Liaisonrol: Een medewerker die er formeel de taak bij krijgt om de communicatie tussen twee afdelingen te verzorgen.
Regelcapaciteit: De mate waarin medewerkers zelf mogen bepalen hoe ze aan de eisen van hun werk voldoen. Laag in het mechanistische model, hoog in de sociotechniek.
Configuratie (Mintzberg): Een samenhangende vorm van de vijf onderdelen plus ideologie, met een dominant onderdeel en coördinatiemechanisme, zoals de machine- of professionele organisatie.
Technostructuur: Bij Mintzberg de analisten die werk standaardiseren; dominant in de machineorganisatie.
Cultuur (Hofstede): Collectieve mentale programmering die de leden van de ene groep onderscheidt van die van een andere.
Machtsafstand: De mate waarin minder machtige leden van organisaties verwachten en accepteren dat macht ongelijk verdeeld is.
Onzekerheidsvermijding: De mate waarin leden van een cultuur zich bedreigd voelen door onzekere of onbekende situaties.
Individualisme en collectivisme: Individualistisch: losse banden, ieder zorgt voor zichzelf en het naaste gezin. Collectivistisch: hechte groepen die bescherming bieden in ruil voor loyaliteit.
Masculiniteit en femininiteit: Masculien: gescheiden sekserollen en nadruk op assertiviteit en materieel succes. Feminien: overlappende rollen en nadruk op bescheidenheid en kwaliteit van leven.
Organisatiecultuur (Schein): Een patroon van gedeelde basisveronderstellingen dat een groep heeft geleerd bij externe aanpassing en interne integratie en dat aan nieuwkomers wordt doorgegeven.
Artefacten: Het zichtbare niveau van cultuur bij Schein: gebouwen, kleding, logo’s, rituelen en omgangsvormen.
Uitgesproken waarden: Het middelste niveau bij Schein: normen en overtuigingen die mensen benoemen, bijvoorbeeld in speeches en missieverklaringen.
Basisveronderstellingen: Het diepste niveau bij Schein: onbewuste, vanzelfsprekende wereldbeelden die gedrag sturen; het moeilijkst te zien en te veranderen.
Antenarratief: Bij Boje een verhaalfragment dat zich met andere verhalen verbindt en onderweg is om een organisatieverhaal te worden.
Integratieperspectief: Martins perspectief dat cultuur ziet als consistent, duidelijk en gedeeld met de waarden van de top; negeert subculturen.
Differentiatieperspectief: Martins perspectief dat meerdere subculturen ziet, bijvoorbeeld van beroepsgroepen; risico dat het zelfvervullend is.
Fragmentatieperspectief: Martins perspectief dat cultuur ziet als veranderlijk, partieel en ambigu, eerder een proces dan een stabiel waardesysteem.
7S-model: Model van Peters en Waterman met strategy, structure, systems, skills, staff, style en in het midden shared values.
Simultaneous loose-tight properties: Kenmerk van excellente bedrijven volgens Peters en Waterman: veel autonomie op de werkvloer binnen strak gedeelde kernwaarden.
Corporate culturism: Willmotts term voor de beweging die cultuur behandelt als instrument dat managers kunnen manipuleren voor concurrentievoordeel.
Doublethink: Orwelliaans begrip dat Willmott gebruikt: corporate culturism belooft autonomie en ontkent die tegelijk, omdat autonomie gehoorzaamheid aan bedrijfswaarden wordt.
Culture pragmatists: Bij Willmott de auteurs die de voorschriften van corporate culturism volgen en tegenbewijs negeren; verwant aan ontwerpkundige benaderingen.
Culture purists: Bij Willmott antropologisch geïnspireerde onderzoekers die corporate culturism academisch gebrekkig vinden, maar de morele kant negeren.
Instrumentele rationaliteit: Handelen gericht op het efficiënt bereiken van een gegeven doel. Willmott stelt dat corporate culturism dit uitbreidt ten koste van waarderationaliteit.
Waarderationaliteit: Handelen vanuit een zelf afgewogen waarde. Volgens Willmott ondermijnen monoculturen de ruimte om tussen concurrerende waarden te kiezen.
Technologie (enge en ruime zin): In enge zin de hardware; in ruime zin het geheel van kennis, processen, hulpmiddelen en apparatuur waarmee input in output wordt omgezet.
Technische complexiteit: Woodwards maat voor technologie, van stuk- en kleinserieproductie via massaproductie naar procesproductie.
Technological imperative: Opvatting dat technologie als objectieve externe kracht de structuur en het gedrag in organisaties bepaalt.
Structuratietheorie: Theorie van Giddens: menselijk handelen wordt mogelijk gemaakt en beperkt door structuren, die zelf het resultaat zijn van eerder handelen.
Dualiteit van technologie: Orlikowski: technologie is zowel een product van menselijk handelen als iets wat dat handelen mogelijk maakt en beperkt.
Interpretatieve flexibiliteit: Orlikowski: mensen kunnen dezelfde technologie verschillend interpreteren en gebruiken, binnen grenzen van materiaal, context en macht.
Autonomieparadox: Mazmanian et al.: professionals gebruiken mobiele e-mail om autonomie te winnen, maar beperken door collectieve escalatie van bereikbaarheid hun eigen autonomie.
Verticaal en horizontaal toezicht: Sewell: toezicht van leidinggevende op ondergeschikte (verticaal) of van collega’s op elkaar in teams (horizontaal).
Concertive control: Horizontale controle in teams (Barker): verantwoordelijkheid voor teamgenoten zet mensen aan hard te werken en elkaar te corrigeren.
Algoritmisch toezicht: Newlands: toezicht waarbij een algoritme gegevens verzamelt, gedrag beoordeelt en werk toewijst, in plaats van een menselijke leidinggevende.
Cartografische dissonantie: Newlands: de kloof tussen de werkelijke, lichamelijke ervaring van werkenden en het abstracte digitale landschap waarop het platform beslist.
Structurering van activiteiten: Aston-dimensie: de mate van standaardisatie, formalisatie en specialisatie.
Concentratie van beslissingsmacht: Aston-dimensie: de mate van centralisatie van besluitvorming.
Isomorfisme: Het proces waardoor organisaties in een veld op elkaar gaan lijken, volgens DiMaggio en Powell eerder gelijkvormiger dan efficiënter.
Institutioneel veld: Organisaties die samen een herkenbaar gebied van het maatschappelijk leven vormen: leveranciers, afnemers, toezichthouders en vergelijkbare aanbieders.
Dwingend isomorfisme: Gelijkvormigheid door druk van partijen waarvan een organisatie afhankelijk is, zoals wetten en regels van de overheid.
Mimetisch isomorfisme: Gelijkvormigheid door het nadoen van organisaties die als succesvol en legitiem gelden, vooral bij onzekerheid.
Normatief isomorfisme: Gelijkvormigheid door de invloed van professies: opleiding, socialisatie en beroepsnetwerken.
Ontkoppeling (decoupling): Meyer en Rowan: formele structuren worden aangenomen voor legitimiteit, maar staan los van de dagelijkse praktijk.
Mechanisch en organisch: Burns en Stalker: mechanische structuren (formeel, centraal, gespecialiseerd) passen bij stabiliteit, organische (informeel, decentraal, veel overleg) bij turbulentie.
Managementconcept: Een voorschrijvende visie op een aspect van management met een herkenbaar label, zoals Lean of Agile.
Logic of appropriateness: Handelen vanuit de vraag wat past bij je rol en de situatie, in plaats van vanuit de verwachte uitkomst (logic of consequence). Kern van Wilhelm en Bort.
Modern HRM: Het doelgericht managen van personeel zodat de organisatie haar doelen haalt, proactief en afgeleid van de strategie.
Strategisch HRM: HRM dat zich richt op de bijdrage van personeelsbeleid aan de prestaties van de organisatie, in samenhang met de strategie.
Strategische (verticale) fit: De afstemming tussen HR-praktijken en de concurrentiestrategie van de organisatie.
Best practice en best fit: Best practice: sommige HR-praktijken werken overal. Best fit: de effectiviteit van HR-praktijken hangt af van de context en strategie.
Resource-based view: Inside-out opvatting: interne middelen die waardevol, schaars, moeilijk te imiteren en niet te vervangen zijn, vormen de basis voor duurzaam voordeel.
AMO-theorie: Prestaties en leren hangen af van abilities (kunnen), motivation (willen) en opportunity (de gelegenheid krijgen).
Hard en soft HRM: Hard HRM benadrukt controle en de match tussen mens en taak (Theory X); soft HRM benadrukt ontplooiing, teamwerk en autonomie (Theory Y).
Predictieve validiteit: De mate waarin een selectie-instrument latere prestaties voorspelt; het gestructureerde interview scoort het hoogst (0,42).
Competentie: Een waarneembare eigenschap in de vorm van toegepaste kennis of gedrag die bijdraagt aan succesvol functioneren in een rol.
Employer branding: Het promoten van de organisatie als aantrekkelijke werkgever.
Realistic job preview: In de werving zowel de positieve als de negatieve kanten van de functie tonen, wat een sterker psychologisch contract en minder verloop geeft.
Totale beloning: Alle vormen van beloning samen: direct en indirect financieel, en relationeel (erkenning, werkzekerheid, leerkansen, uitdagend werk).
Organisationeel leren: Het proces waarbij mensen kennis ontwikkelen en delen in organisaties, waardoor nieuwe eigenschappen van de organisatie ontstaan.
Absorptive capacity: De mate waarin een organisatie nieuwe kennis kan herkennen en verwerken.
Impliciete (tacit) kennis: Persoonlijke, moeilijk overdraagbare kennis uit ervaring en intuïtie, te delen via observatie en socialisatie.
Expliciete kennis: Gestructureerde, makkelijk overdraagbare kennis die op schrift of digitaal kan worden vastgelegd.
Exploitatie: Incrementele innovatie: bestaande kennis en processen verbeteren en verfijnen (March).
Exploratie: Radicale innovatie: geheel nieuwe kennis creëren via zoeken, experimenteren en risico nemen (March).
Ambidextere organisatie: Een organisatie die exploitatie en exploratie combineert door ze van elkaar te scheiden.
Single-loop leren: Reactief leren: acties aanpassen binnen bestaande normen en doelen (Argyris en Schön).
Double-loop leren: Veranderingsleren: ook de onderliggende normen, doelen en aannames ter discussie stellen.
Triple-loop leren: Deutero-leren: leren over hoe de organisatie leert en dat leerproces verbeteren.
Innovatie: Het implementeren van een nieuw of aanzienlijk verbeterd product, dienst of manier van werken.
Innovation journey: Van de Ven en collega’s: innovatie als complex, niet-lineair proces van initiatie, ontwikkeling en implementatie.
Open innovatie: Chesbrough: innoveren met behulp van externe kennisbronnen zoals gebruikers, leveranciers, universiteiten en zelfs concurrenten.
Disruptieve technologie: Christensen: technologie die eerst slechter presteert dan bestaande producten, maar later de markt overneemt; gevestigde bedrijven missen haar vaak.
Creatieve destructie: Schumpeter: innovaties komen in golven en verdringen de vorige, zichtbaar in opeenvolgende S-curves.
Unfreeze, move, refreeze: Lewins driestappenmodel: het bestaande evenwicht verstoren, via actieonderzoek veranderen en het nieuwe gedrag stabiliseren.
Actieonderzoek: Lewins aanpak van verandering in een cirkel van plannen, handelen en onderzoeken wat de acties opleverden.
Synoptische benadering: Verandering van buitenaf bekeken als afgerond voorval tussen twee toestanden, meestal als fasemodel.
Organizational becoming: Tsoukas en Chia: verandering is de normale toestand en organisatie is een secundaire prestatie die uit verandering voortkomt.
Bounded rationality: Begrensde rationaliteit: beslissers willen rationeel zijn, maar worden beperkt door cognitie, tijd en informatie (March en Simon).
Satisficing: Kiezen voor de eerste bevredigende oplossing uit een beperkte set alternatieven in plaats van de optimale.
Garbage can model: Besluiten als toevallige samenloop van los gekoppelde stromen: oplossingen, deelnemers, problemen en keuzemomenten.
Programmeerbare besluiten: Routinematige beslissingen die met regels en richtlijnen kunnen worden genomen, in tegenstelling tot nieuwe, complexe niet-programmeerbare besluiten.
Macht (Dahl): A heeft macht over B als A iets doet waardoor B iets doet wat B anders niet zou doen.
Dominantie (Weber): Een situatie waarin ondergeschikten de legitimiteit van het gezag niet erkennen, in tegenstelling tot autoriteit.
Strategische contingentietheorie: Crozier: macht komt voort uit het vermogen om voor de organisatie essentiële onzekerheden te beheersen, als niemand anders dat kan.
Resource dependence: Pfeffer en Salancik: afhankelijkheid van de omgeving schept onzekerheid en daarmee kansen op macht; organisaties reageren met adaptatie of dominantie.
Legitimiteit: Suchman: de algemene opvatting dat het handelen van een entiteit wenselijk, juist of gepast is binnen een sociaal systeem.
Organisatieconflict: Conflict dat voortkomt uit werkelijke of ervaren tegengestelde waarden, behoeften en belangen tussen mensen die samenwerken.
Soft domination: Clegg en Courpasson: subtiele mechanismen zoals loopbanen, beloning en status die gehoorzaamheid bevorderen en het centrale gezag versterken.
Totale institutie: Goffman: organisatie met constant toezicht en insluiting, een monopolie over haar leden en afsnijding van de samenleving.