5. De organisatie als interactienetwerk

De organisatie als black box

Een organisatie kan worden gezien als een zwarte doos: van buiten zie je wat erin gaat en wat eruit komt. Input kan van alles zijn: grondstoffen, informatie, klantvragen, patiënten. Output is wat de organisatie levert: producten, diensten, informatie of antwoorden. Alles wat binnen gebeurt om input in output om te zetten heet het transformatieproces of primaire proces: het kernproces waarvoor de organisatie bestaat. Het input-outputmodel laat zien dat de organisatie continu in interactie is met haar omgeving.

De omgeving stelt externe functie-eisen. De organisatie vertaalt die, vanuit haar strategie, naar interne functie-eisen: hoe goed de organisatie moet werken, hoe goed het werk voor mensen moet zijn en hoe mensen samenwerken.

Het primaire proces bestaat uit voorbereidende, uitvoerende en ondersteunende activiteiten, die in tijd en volgorde van elkaar afhangen. Loopt één onderdeel vast, dan heeft dat gevolgen voor de rest, ook tussen processen (bijvoorbeeld als maar één persoon een specialistische taak kan doen). Daarom moet je bepalen waar de grens van het systeem ligt.

Regulering en uitvoering (De Sitter)

Elk proces kent twee soorten activiteiten: uitvoering (doen, maken, leveren: voorbereiden, uitvoeren, ondersteunen) en regulering of besturing (beslissen en sturen: wat moet wanneer, wat doen we als iets misgaat). Besturing kent drie niveaus: operationeel (dagelijkse beslissingen), tactisch (processen verbeteren) en strategisch (grote keuzes over de toekomst). De Sitter noemt deze regelniveaus operationeel regelen, inrichtingsregelen en strategisch regelen: wat in de managementtaal tactisch heet, is bij De Sitter inrichtingsregelen.

Voorbeeld restaurant: input zijn ingrediënten, reserveringen en wensen; het primaire proces is inkopen, voorbereiden, koken, serveren, afrekenen; output zijn maaltijden en service. Operationeel regelen is wie welke tafel doet, tactisch hoe wachttijden korter worden, strategisch of het restaurant uitbreidt. Moet alles via de eigenaar, dan loopt het proces vast.

Activiteiten groeperen: verbijzonderingscriteria

Hoe het werk wordt "geknipt" bepaalt de structuur van de arbeidsdeling, en die bepaalt hoeveel afstemming, interactie en afhankelijkheid er nodig is. Veel problemen ontstaan niet doordat mensen het verkeerd doen, maar doordat de arbeidsdeling slecht is ontworpen.

Interactienoodzaak en complexiteit

Hoe verder werk wordt opgesplitst, hoe groter de interactienoodzaak. Die groeit niet lineair maar exponentieel. Meer afstemming betekent meer kans op fouten, meer verstoringen, meer wachttijden en hogere coördinatiekosten. Het interactienetwerk moet dus zo eenvoudig mogelijk zijn, ook voor ondersteunende processen.

Twee uitersten van interactie: bij mechanische interactie geldt het als-dan-principe; bekende input leidt automatisch tot output (lopende band, goed te plannen en standaardiseren). Bij organische interactie is het proces veranderlijk en onvoorspelbaar, zonder vaste routines, met veel overleg (niet-routinematig werk). In de praktijk is vaak sprake van een mengvorm: een restaurant weet wat er gekookt wordt, maar niet hoeveel gasten er komen.

Opslingereffect, interferentie en onverenigbaarheid

• Opslingereffect: in een sterk gekoppeld netwerk verplaatst een kleine storing zich snel door het hele netwerk. Dat gebeurt doordat een knooppunt een probleem niet zelf kan oplossen en het doorschuift, en doordat de betrouwbaarheid van een keten afneemt naarmate er meer schakels zijn.
• Interferentie: botsende eisen die partijen aan elkaar stellen, waardoor onbalans ontstaat tussen werkaanbod en verwerkingscapaciteit.
• Onverenigbaarheid: werk moet gedaan worden maar kan door de structuur niet goed worden uitgevoerd. Mensen grijpen naar schijnoplossingen, zoals het "ophokken" van leerlingen om aan contacturen te voldoen.

Drie factoren voor verstoringsgevoeligheid

• Verwerkingscapaciteit: hoeveel en welk soort werk een knooppunt aankan.
• Handelingsrepertoire: wat iemand of een werkplek allemaal kan doen. Een ober die ook klachten afhandelt, heeft een breder repertoire dan een ober die alleen drankjes serveert.
• Regelcapaciteit: het vermogen om zelfstandig op veranderingen in te spelen. Intern: zelf problemen oplossen binnen de eigen taak. Extern: problemen oplossen door samen te werken, bijvoorbeeld hulp vragen aan een collega.

De regelkring

Regelen verloopt via een regelkring (vaak beschreven als Plan-Do-Check-Act): waarnemen (hoe staat het proces ervoor), beoordelen (vergelijken met de norm), actieselectie (kiezen wat je doet; bij routinewerk automatisch, bij niet-routinewerk met inschatting, ervaring en creativiteit), ingrijpen (de actie uitvoeren) en normeren (normen aanpassen op basis van ervaring: leren). Het vermogen om normen te beïnvloeden heet sturings- of leercapaciteit.

Bij feedforward wordt vooraf gestuurd, bij feedback achteraf bijgestuurd. Continu verbeteren hoort bij de operationele regelkring. Bij single loop learning wordt het proces beter uitgevoerd binnen bestaande regels; bij double loop learning worden ook regels, routines en aannames zelf ter discussie gesteld, wat past bij flexibele en complexe organisaties. Regelen kan plaatsvinden op inrichtingsniveau (hoe werken we?) en op strategisch niveau (hoe verhouden we ons tot de omgeving?).

Collectief organisatiegeheugen

In interactienetwerken bouwen mensen samen een collectief geheugen op met basisveronderstellingen over "hoe het hier werkt". Die aannames sturen waarnemen, denken en handelen en filteren wat belangrijk wordt gevonden.