10. Flexibel (her)ontwerpen en de integrale ontwerpketen

Hoorcollege 3 behandelt de uitgangspunten voor het flexibel (her)ontwerpen van organisaties. Het idee: de structuur zo inrichten dat er van nature minder storingen zijn en dat problemen worden opgelost waar ze ontstaan.

Hoofddoel 1: betere kwaliteit van de arbeid

De overgang van een functioneel naar een flexibel regime verbetert de KvdA. Klassieke HR-instrumenten krijgen in een flexibele structuur veel meer kansen:

Andere structuren besteden hier nauwelijks aandacht aan.

Hoofddoel 2: beter presteren (KvdO)

Effectiever en efficiënter doelen realiseren door een structuur met minder interfaces en afhankelijkheden. Dat levert op:

• minder coördinatiekosten;
• minder storingen door de structuur;
• storingen blijven binnen de eenheid;
• regelen dicht bij de plek van de verstoring.

Vergelijk drie afdelingen die achter elkaar geschakeld zijn (afdeling 1 levert aan 2, 2 aan 3) met drie parallelle stromen die elk het hele proces doen. Bij een storing in afdeling 1 heeft in de serieschakeling iedereen er last van; bij parallelle stromen alleen die ene stroom.

Basale uitgangspunten

Het systeem staat in een omgeving met concurrentie, landen en ontwikkelingen (te analyseren met bijvoorbeeld PESTEL). Het kiest doelen op basis van stakeholders. Besturing richt de organisatie op die doelen, past de inrichting aan om de doelen te kunnen realiseren en elimineert het effect van storingen op het bereiken van de doelen.

Dempen: complexiteitsreductie in de productiestructuur

• De regelnoodzaak verminderen.
• Eenheden vormen met de minste interactie door stromen te maken. Een stroom (flow) is een autonome eenheid: "process end-to-end within unit".
• Minder kans op storing, want storingen ontstaan meestal op interfaces.
• Minder verspreiding van storingen via het netwerk.

Versterken: regelvermogen in de besturingsstructuur

• Eenheden regelen maximaal zelf en pakken problemen bij de bron aan.
• Ook innovatie en strategie deels in de eenheid (binnen kaders).
• Decentralisatie, empowerment en zelfsturing.

Twee basisopties om te knippen

Voorbeeld: bij de productie van een auto (carrosserie, verven, assemblagelijn) kan het proces bijna niet in parallelle stromen worden opgeknipt. In zo'n uitzonderlijke situatie begin je met segmenteren.

De integrale ontwerpketen (H10)

Terug naar het voorbeeld van de boekenkastenmaker met de manager-eigenaar, een productontwikkelaar en negen productiemedewerkers. In de functionele uitgangssituatie is er een afdeling Parts (P1 tot en met P3), een afdeling Surface (P4 tot en met P6) en een afdeling Assembly (P7 tot en met P9), met de productontwikkelaar ernaast; de manager-eigenaar overziet alles. Bij een flexibel herontwerp wordt geparallelliseerd: in plaats van drie functionele afdelingen komen er stromen waarin een groep zelf onderdelen maakt, het oppervlak behandelt en assembleert. Het ontwerp volgt de logica uit hoofdstuk 3: eerst de productiestructuur van macro naar micro, daarna de besturingsstructuur van micro naar macro, en pas dan de systemen.

Samenhang met eerdere hoofdstukken

Flexibel ontwerpen zet in feite de acht parameters van De Sitter zoveel mogelijk op "laag": minder functionele concentratie, voorbereiden en ondersteunen terug in de uitvoerende groep, bredere taken, en regelen (inclusief alle stappen van de regelkring) zo dicht mogelijk bij de uitvoering. Zo neemt het aantal interfaces af, blijft het opslingereffect beperkt, stijgt de regelcapaciteit en daarmee de kwaliteit van de arbeid, en ontstaat een simpele organisatie met complexe taken.