HC 2: De geschiedenis van onderzoek naar management

Dit hoofdstuk vertelt het verhaal van hoe onderzoek naar management en organisaties is ontstaan. Het volgt hoofdstuk 4 van Wilson: van het wetenschappelijk management van Taylor en de lopende band van Ford, via routinisering en de kritiek van Braverman, naar de human relations beweging, job redesign en tot slot de donkere kant van het "passend maken" van mensen aan banen: eugenetica en intelligentietests. Telkens is de vraag: wat was de rationale, in welke context ontstond het idee, wie had er belang bij, en waarom leeft het nog steeds voort?

Let op de context

Het college vraagt je bij elke theorie op de context te letten: welke wetenschappelijke methode werd gebruikt, wat was het tijdsbeeld, welke maatschappelijke trends speelden, welke klasse, normen en waarden waren dominant, wie was er aan de macht en wie schreef de geschiedenis? Een managementtheorie is altijd een kind van haar tijd.

De managementrationale

Vroege denkers zoals Babbage, Ure en Taylor wilden "rationele", wetenschappelijke methoden toepassen op organisaties. Ze zagen de organisatie als een machine en de mens als de variabele, onbetrouwbare factor die beheerst en gecontroleerd moet worden. Ure wilde vaardig handwerk uit handen van de werkman halen en aan machines geven die zo eenvoudig waren dat een kind ze kon bedienen. Dit is een functionalistische benadering: de werknemer is een functionaris die wordt geselecteerd, opgeleid en ontwikkeld in dienst van de doelen van de organisatie.

Scientific management en Taylorisme

Frederick Winslow Taylor (1856 tot 1915) vond dat goed management een echte wetenschap moest zijn, gebaseerd op duidelijk gedefinieerde wetten, regels en principes. Zijn basisaannames:

1. Werknemers hebben een reden om de productie laag te houden: ze zijn bang overbodig te worden of onderbetaald te worden, en ze hebben geen prikkel om productiever te zijn.
2. Managers weten te weinig over hoe je productie maximaliseert.

De oplossing: objectief, rationeel onderzoek naar hoe werk in de kortst mogelijke tijd kan worden uitgevoerd. De manager verzamelt de traditionele kennis die vroeger bij de werklieden zat, classificeert die en maakt er regels en formules van. Het bekendste instrument zijn time and motion studies: werk opdelen in bewegingen en die meten met een stopwatch.

Voorbeelden uit het boek en het college:

• Ruwijzer laden bij Bethlehem Steel. Een gemiddelde man laadde ongeveer 12,5 ton per dag, de besten bijna 48 ton. Een geselecteerde arbeider ("Schmidt") kreeg een hoger uurloon als hij precies de instructies volgde over wanneer tillen, lopen en rusten. Hij haalde 47,5 ton per dag. Gevolg: zeven van de acht ijzersjouwers raakten hun werk kwijt.
• De wetenschap van het scheppen. Vroeger had iedere arbeider zijn eigen schep. Taylor bepaalde dat een schepvol ongeveer 21 pond moest wegen en liet voor elk materiaal een aparte schep maken. Met dagelijkse schriftelijke instructies, planning één dag vooraf, feedback en een bonus van 30 tot 100% werd het werk van 400 tot 600 man teruggebracht tot 140.
• Gilbreth en het metselen. Door de positie van voeten, materialen en steigers te optimaliseren ging een metselaar van 18 bewegingen per steen naar 5, en van 120 naar 350 stenen per uur.
• Kogellagerinspectie. Inspecteursters werkten steeds kortere dagen voor hetzelfde loon, met meer output. Ze werden streng gecontroleerd en zo ver uit elkaar gezet dat ze niet konden praten. 35 vrouwen deden het werk van 120, tegen een veel hoger loon.

Taylors mensbeeld draait om orde en controle. Hij zocht de meest productieve werknemer, niet de meest intelligente, betrouwbare of loyale. Een geschikte arbeider voor eenvoudig sjouwwerk was in zijn ogen iemand die mentaal zo traag en onverschillig was dat hij meer op een os leek, en die de wetenschap van zijn eigen werk niet kon begrijpen zonder zijn meerdere. Er is een aangeboren onderscheid tussen denkers (managers) en doeners (werklieden).

Uit het werk van Taylor volgen vier taken voor managers: (1) een wetenschap ontwikkelen voor elk onderdeel van het werk ter vervanging van de vuistregel, (2) de werknemer wetenschappelijk selecteren en trainen, (3) samenwerken zodat alles volgens de principes gebeurt, (4) werk en verantwoordelijkheid ongeveer gelijk verdelen tussen management en werknemer, waarbij het management al het werk overneemt waarvoor het beter geschikt is.

Het principe van division of labour

Vanuit taakontwerp rust het Taylorisme op de scheiding tussen hoofdwerk en handwerk, met daarnaast:

• maximale decompositie: grote processen opdelen in de kleinst mogelijke taken; door snelle herhaling van dezelfde taak wordt die efficiënter;
• de scheiding tussen direct werk en indirect werk (voorbereiden, instellen, onderhoud);
• minimalisering van vaardigheden en kennis, zodat de inleertijd zo kort mogelijk is.

Die opdeling ging verder dan de werkvloer: ze droeg bij aan het onderscheid tussen white collar en blue collar, aan een maatschappelijke tweedeling naar status en klasse.

Weerstand en context

Taylors experimenten vonden plaats in Amerikaanse bedrijven zonder of met zwakke vakbonden. De vakbondsfederatie AFL voerde campagne tegen scientific management. Na een staking bij een overheidswapenfabriek werden Tayloristische methoden in overheidsbedrijven verboden. De beroepsvereniging van werktuigbouwkundigen, waarvan Taylor zelf voorzitter was, weigerde zijn boek te publiceren omdat het niet wetenschappelijk zou zijn. Japan nam het systeem maar kort over en bleef werken met teams die ook leidinggevende en onderhoudstaken hadden.

Henry Ford en het Fordisme

Henry Ford (1863 tot 1947) paste de principes van Taylor toe in zijn autofabriek. Hij zag in de slachthuizen van Chicago hoe karkassen aan een lopende band uit elkaar werden gehaald en draaide dat principe om: assembleren aan de band. Een voorbeeld: één man deed 20 minuten over een dynamo; verdeeld over 29 handelingen en met een hogere band werd dat uiteindelijk 5 minuten.

• Elk complex proces werd maximaal opgedeeld.
• Streng toezicht, het tempo van de machine, korte herhaalde en aaneengesloten taken.
• Een autoritair regime. Het werk werd monotoon en geestdodend.

Ford erkende dat het werk eentonig was, maar redeneerde: wie het niet leuk vindt, kan vertrekken. Waarom kwamen werknemers niet in opstand? Er waren weinig alternatieven, geen vakbond, en werknemers hadden steeds minder kennis. De fabriek was een mini-maatschappij: tegen gokken, alcohol, roken en seks buiten het huwelijk; wie zich niet hield aan zijn moraal verloor het vijfdollarloon. Vijftig controleurs bezochten zelfs 's nachts de huizen van werknemers. Begin jaren twintig had Ford meer dan twee derde van de automarkt; vijftien jaar later nog maar een vijfde. Drucker wijt dat aan het ontbreken van echt management: Ford liet zijn managers bespioneren en ontsloeg ze als ze zelfstandig beslissingen namen.

Het resultaat van Fordisme, en de reden waarom het nog steeds aantrekkelijk is: kostenreductie, meer output, uniforme producten met stabiele kwaliteit, volledige controle bij het management (geen samenwerking tussen werknemers nodig), management bepaalt hoeveel, hoe lang en tegen welke beloning, en werknemers zijn inwisselbaar. In het college wordt Taylor (wetmatigheden, patronen, systematiek) ook tegenover Ford (de wereld is maakbaar en uitvindbaar) gezet, wat in HC 3 terugkomt bij de paradigma's.

Routinisering, deskilling en Braverman

Routinisering begon in fabrieken en breidde zich uit naar kantoorwerk. Braverman (1974) formuleerde drie Tayloristische principes:

1. het arbeidsproces wordt losgekoppeld van de vaardigheden van de werknemer;
2. het denken over het werk (conceptie) wordt gescheiden van het uitvoeren (executie);
3. het management gebruikt zijn monopolie op kennis over het werk om elke stap van de uitvoering te controleren.

Braverman redeneert in de lijn van Marx: onder kapitalisme is werk gericht op winst, niet op het bevredigen van menselijke behoeften. Er is een belangenconflict tussen arbeid en kapitaal: de werknemer zoekt vervulling van menselijke behoeften, de manager zoekt winstmaximalisatie. Omdat managers dat conflict kennen, zoeken ze controle over werknemers. Scientific management leidt volgens hem tot een degradatie van werk naar gespecialiseerde en routinematige banen, met minder tevredenheid, meer verzuim en meer verloop.

Voorbeelden van modern Taylorisme: Japanse banken waar computers het boekhoudwerk overnamen en medewerkers alleen nog toetsen indrukten, croupiers in casino's die elke handbeweging aangeleerd krijgen, pakketbezorgers die voorgeschreven krijgen hoe snel ze lopen en met welke voet ze instappen, kippenfabrieken waar iemand duizenden kippen per uur controleert. Routinisering is logisch en efficiënt, maar maakt het proces ook kwetsbaar: een paar mensen kunnen het hele proces stilleggen.

Het Taylorisme nu

Studenten schrijven vaak alsof Taylor geschiedenis is. Wilson benadrukt dat zijn ideeën springlevend zijn. De theorie is wijdverspreid, wordt als waar aangenomen, is vaak impliciet en wordt overal toegepast zonder kritische afweging. Onderliggende aannames zijn kapitalisme, (neo)liberalisme en een klassenmaatschappij. Het Taylorisme biedt managers ook een rechtvaardiging: het "recht om te managen" en een professionele status.

Kan het nog? Standaardprocessen worden steeds vaker geautomatiseerd, de vraag uit de markt wisselt snel en klanten willen gepersonaliseerde producten. Personeel dat gewend is aan een gestandaardiseerd proces is niet flexibel, niet toegewijd en mist kennis. Waar productie heterogeen en onvoorspelbaar is, heb je juist flexibele, betrokken en vakkundige mensen nodig die zelf beslissingen nemen.

SMART-doelen en KPI's

Twee hedendaagse begrippen die met Taylorisme, efficiëntie en productiviteit verbonden zijn:

• SMART-doelen: Specifiek, Meetbaar, Afgesproken (agreed), Relevant en Tijdgebonden.
• Key Performance Indicators (KPI's): vastgestelde, meetbare indicatoren waarmee productiviteit wordt gemeten, bijvoorbeeld de verkoopopbrengst van de trolley voor een stewardess, studenttevredenheid voor een docent of het aantal genezen patiënten voor een psycholoog.

Het probleem: belangrijke zaken zijn niet SMART te maken, zoals veiligheid, ethiek, reputatie, milieu en vaak ook kwaliteit, en processen die minder zichtbaar of niet stapsgewijs zijn. De politie werkte met tientallen KPI's waarbij een gestolen melkfles even zwaar telde als een grote fraudezaak, zodat agenten de makkelijke zaken kozen. Een autogarage met een omzetdoel per uur ging klanten te veel rekenen; Ford haalde een kostendoel voor een kleine auto ten koste van de veiligheid.

De human relations beweging

De wortels liggen bij Émile Durkheim (1858 tot 1917), die schreef over anomie (een vorm van sociale ontwrichting) en over sociale solidariteit, dus in dezelfde periode als Taylor. Het startpunt was een reeks experimenten bij de Hawthorne-fabriek van Western Electric in Chicago vanaf 1924.

• De verlichtingsexperimenten. Een experimentele groep kreeg andere verlichting, temperatuur en pauzes, een controlegroep niet. De productiviteit van de experimentele groep steeg, wat er ook met het licht gebeurde, zelfs bij bijna-duisternis. Ook de controlegroep werd productiever.
• De relaisassemblageruimte. Zes vrouwen werden gevolgd terwijl hun werkomstandigheden veranderden. Wat de onderzoekers ook deden, de productiviteit steeg. De verklaring: de vrouwen voelden zich speciaal, kregen aandacht, werden om hun mening gevraagd. Hun moraal steeg en daarmee de productiviteit. Er ontstond een hechte groep met een eigen leider die elkaar hielp.
• De bank-wiring room. Een groep van 14 mannen bepaalde zelf wat een eerlijke dagproductie was, ook toen er een groepsbonus kwam. Wie te veel produceerde werd uitgescholden ("Speed King") of kreeg een stomp op de arm. Individueel de norm overtreffen werd afgekeurd.

De conclusie, en een keerpunt in de managementgeschiedenis: werknemers hebben sociale behoeften en werken in groepen. Naast de formele organisatie van het organigram bestaat een informele organisatie: vriendschap, groepsvorming, interactie, emotionele en sentimentele aspecten van werk, vertrouwen, loyaliteit en groepsnormen. Elton Mayo concludeerde dat managers sociale vaardigheden moesten ontwikkelen en moesten zorgen voor de sociale behoeften van werknemers. Ook Mary Parker Follett benadrukte communicatie: managers moeten het gezichtspunt van werknemers begrijpen.

Kritiek op Hawthorne en human relations. De experimenten zijn zwaar bekritiseerd. Carey toonde aan dat de interpretaties vaak niet klopten: niet de vriendelijke leiding verhoogde de productie, maar de hogere productie maakte de leiding vriendelijker. Halverwege werden twee lastige werknemers verwijderd en vervangen door twee vrouwen die het geld hard nodig hadden; zij stuwden de output op. Er werd ook onvoldoende naar gender gekeken: de mannen werkten onder normale omstandigheden, de vrouwen in een experiment, maar de conclusies werden voor alle werknemers getrokken. Mayo wantrouwde collectief gedrag, wilde onrust voorkomen en negeerde macht en politiek; in dat opzicht leek hij meer op Taylor dan je zou denken. Kanter merkt op dat het mannelijke, rationele beeld van de manager niet veranderde: vrouwen hoorden hooguit aan de "emotionele" kant van management, bij personeelszaken, ver van de macht.

Job redesign

Onderzoekers experimenteerden met taakverbreding en taakherontwerp om banen zinvoller en uitdagender te maken. Het bewijs was zwak: veel studies waren met zendingsdrang uitgevoerd, slecht opgezet en alleen positieve resultaten werden gepubliceerd. Managers hebben strategische keuzes in techniek en structuur, maar kiezen meestal voor technologie die de taaktijd, het benodigde vaardigheidsniveau, de opleidingstijd en de bijdrage van het individu minimaliseert. Achter die keuze zitten economische waarden (makkelijk opleiden en vervangen, lagere loonkosten) en een psychologische aanname: dat werknemers van nature lui en onbetrouwbaar zijn en strak gecontroleerd moeten worden. Zie ook hoofdstuk HC 5 voor het jobkarakteristiekenmodel.

Mensen passend maken aan banen

Taylor vond dat banen en mensen op elkaar moesten worden afgestemd naar vaardigheid en intelligentie. De Eerste Wereldoorlog gaf dit een enorme impuls: het Amerikaanse leger testte bijna twee miljoen rekruten met psychologische tests om ze te plaatsen. Na de oorlog verspreidden tests zich naar onderwijs en bedrijfsleven. De psychologie van individuele verschillen en de psychometrie (het meten van mentale vermogens) groeiden samen op, met als kader het sociaal darwinisme: de toepassing van Darwins biologie op de samenleving, met aandacht voor de "fitheid van het ras" en nationale efficiëntie.

Eugenetica

Als prestaties genetisch bepaald zijn, hoef je niets te veranderen: je hoeft mensen alleen te groeperen, te plaatsen en te reguleren. Bureaucratie met haar ideologie van efficiëntie en rationaliteit kan eugenetica rechtvaardigen en uitvoeren. Voorbeelden: in de Verenigde Staten beperkte een eugenetisch bureau begin twintigste eeuw huwelijken tussen rassen; Galton wilde de Britse bevolking verdelen in gewenste, ongewenste en passabele mensen; in Zweden werden tussen 1935 en 1996 tienduizenden vrouwen die als "lage klasse" of "traag" golden gedwongen gesteriliseerd, en ook in de VS vonden tienduizenden gedwongen sterilisaties plaats. In HC 4 komt eugenetica terug als voorbeeld van waarom kritische managementstudies nodig zijn.

Intelligentietests

Cyril Burt was in Groot-Brittannië de bekendste voorstander van de gedachte dat intelligentie erfelijk is. Hij vergeleek IQ-scores van eeneiige tweelingen die gescheiden waren opgegroeid. Na zijn dood bleek dat zijn gegevens hoogstwaarschijnlijk verzonnen waren: coauteurs waren onvindbaar en correlaties waren verdacht identiek. Toch had hij het beleid sterk beïnvloed, onder meer via het "11 plus"-examen dat kinderen op 11-jarige leeftijd scheidde in een academische en een niet-academische route.

Kritiekpunten op IQ-tests: ze meten een smalle set schoolse vaardigheden, geen creativiteit of sociale intelligentie; cultuurvrije tests bestaan nauwelijks; wereldwijd stijgen IQ-scores enkele punten per decennium (het Flynn-effect), dus IQ is niet vast; omgevingsfactoren zoals ondervoeding spelen mee. Uitkomsten zijn misbruikt om groepen als genetisch minderwaardig te bestempelen. Uit legeronderzoek bleek bovendien dat de spreiding binnen beroepen enorm was: sommige arbeiders scoorden hoger dan sommige accountants.

Beroepskeuzebegeleiding

Uit de combinatie van intelligentiemeting en de wensen van werkgevers ontstond vocational guidance: test mensen en plaats ze in de baan waarvoor ze geschikt zijn. Wie in de verkeerde baan zit is een "misfit". Omdat de tests vooral werden toegepast op gemechaniseerd werk, maten ze vooral vingervaardigheid en oog-handcoördinatie. De rationale is steeds dezelfde: niet het werk aanpassen aan de mens, maar de mens aan het werk. Psychometrische selectietests zijn er de moderne erfgenaam van.