HC 3: Ethisch management

Ethiek is de eerste van de drie dimensies van professioneel management. Dit hoofdstuk beantwoordt drie vragen: hoe bepaal je wat goed of fout is (normatieve ethiek), waarom doen mensen soms toch het verkeerde (descriptieve ethiek) en hoe zorg je als manager dat er meer goede beslissingen worden genomen (ethics management). Het college werkte dit uit met het trolleyprobleem, een casus over het delen van een betaalde pdf en het Volkswagen-dieselschandaal. Op het tentamen verwacht je vooral vragen waarin je een uitspraak moet koppelen aan consequentialisme, deontologie of deugdethiek, en vragen over de typen ethische problemen.

Het openingsvoorbeeld van het boek is Fairphone uit Amsterdam: eerlijke arbeidsomstandigheden in mijnen en fabrieken, Fairtrade-mineralen, gerecycled plastic en een modulair ontwerp zodat klanten zelf kunnen repareren ("right to repair"). Opvallend: Fairphone wil juist dat concurrenten deze praktijken kopiëren, omdat het de hele sector wil veranderen.

Ethische problemen en morele dilemma's

Bedrijfsethiek gaat over het juiste doen in ethische probleemsituaties. Een manager moet eerst zien dat er een ethische kwestie is, dan beslissen wat het juiste alternatief is, en daarnaar handelen. Ethisch management is ethisch managen en ethische praktijken toepassen; het doel is ethische waardecreatie.

Of er sprake is van een moreel dilemma, check je met drie vragen: (1) heeft de beslissing waarschijnlijk aanzienlijke effecten op anderen? (2) zijn er keuzes en alternatieve handelingen? (3) wordt de beslissing als ethisch relevant (over goed of fout) gezien? Het trolleyprobleem uit het college (niets doen en vijf mensen sterven, of de wissel omzetten en één persoon sterft) is een klassiek moreel dilemma.

Vier typen ethische problemen

Niet elk ethisch probleem is een dilemma. Laasch onderscheidt vier typen op basis van twee dimensies: hoe duidelijk het ethisch oordeel is en hoe hoog de morele motivatie van de betrokkenen is (slide "Ethisch probleem II"):

Het Volkswagen-dieselschandaal (dieselgate) uit het college is een compliance-probleem: VW wist dat de auto's niet aan de strengere Amerikaanse uitstootnormen voldeden en gebruikte software die bij tests de uitstoot verlaagde. Wat juist was, was duidelijk; de motivatie om het te doen ontbrak.

De drie domeinen van bedrijfsethiek

Bedrijfsethiek is interdisciplinair en bestaat uit drie domeinen (figuur 3.3), die elkaar aanvullen:

Normatieve ethiek: drie stromingen

Het college vatte de drie stromingen samen met één voorbeeld: een manager die geen mazen in de wet benut.

• Consequentialisme (oordeel op basis van de gevolgen): "De manager vermijdt mazen in de wet, omdat dit het vertrouwen in de markt zou schaden."
• Deontologie (oordeel op basis van plichten, regels en hogere morele principes): "De manager vermijdt mazen in de wet, omdat de regels het misbruiken ervan verbieden."
• Deugdethiek (oordeel op basis van een deugdzaam karakter): "De manager weigert mazen in de wet te misbruiken, omdat eerlijkheid centraal staat in zijn karakter."

Consequentialisme: oordeel op de uitkomst

Ook wel teleologische ethiek genoemd (van het Griekse telos, doel). Alleen de uitkomst telt; uitgangspunt is hedonisme: het enige goede is menselijk geluk, gemeten in plezier en pijn. De bekendste vorm is het utilitarisme van Jeremy Bentham en John Stuart Mill: kies de handeling die het grootste geluk voor het grootste aantal oplevert. Utilitarisme is dus een vorm van consequentialisme (vraag uit de weekopdracht). Egoïsme valt ook onder consequentialisme, maar daar telt alleen het geluk van de beslisser. Veel economisch denken (micro-economie, welvaartseconomie, stakeholderanalyse) is utilitaristisch; winstmaximalisatie is nutsmaximalisatie voor alleen de eigenaren.

Laasch stelt drie toetsvragen voor, uitgewerkt met het verplaatsen van banen van Frankrijk naar India:

1. Act utilitarianism: levert deze ene handeling meer plezier dan pijn op voor alle betrokkenen?
2. Rule utilitarianism: levert dit type handeling in het algemeen meer plezier dan pijn op?
3. Verdelingsrechtvaardigheid: zijn kosten en baten eerlijk verdeeld?

Kritiek: het is lastig alle plezier en pijn te meten, belangen van individuen en minderheden kunnen worden genegeerd, en de verdeling kan oneerlijk zijn.

Deontologie: volg hogere regels en plichten

Deontologie (van het Griekse woord voor plicht) beoordeelt een handeling aan de hand van plichten die voortkomen uit universele regels, los van de uitkomst. Kernfiguur is Immanuel Kant met de categorische imperatief, in drie toetsen:

1. Universele wet / gulden regel: zou je willen dat iedereen zo handelt, alsof je handeling een natuurwet wordt? Een manager die liegt over de reden van een ontslag hanteert de regel "lieg als het uitkomt"; als iedereen dat deed, zou de organisatie vastlopen.
2. Niet-instrumentalisering: behandel mensen altijd als doel op zich, nooit alleen als middel. Daarom spreekt Laasch liever van people management dan van human resources.
3. Rijk der doelen (kingdom of ends): zouden alle redelijke wezens jouw regel aanvaarden? Praktische toets: de New York Times-test. Zou je je gedragsregel op de voorpagina willen zien?

Andere deontologen: John Locke (natuurlijke rechten, basis van de mensenrechten) en John Rawls (rechtvaardigheid als universeel principe). Kritiek: principes kunnen botsen (eerlijkheid tegenover privacy bij het doorzoeken van kluisjes na diefstallen), ze zijn soms onpraktisch, en de gevolgen worden genegeerd.

Deugdethiek: wees een goed mens

Een beslissing is goed als ze genomen wordt door iemand met een deugdzaam karakter en uit een deugdzaam motief. Een deugd is een combinatie van goede karaktertrekken, zoals eerlijkheid, voorzichtigheid en wijsheid; je kunt een deugd zien als geleefde waarden. Een deugdzaam leven leidt volgens Aristoteles ook tot geluk (eudaimonia). Elke deugd is een gulden midden tussen twee ondeugden: moed ligt tussen lafheid en roekeloosheid, zelfbeheersing tussen genotzucht en preutsheid.

Bragues haalde uit Aristoteles zeven deugden die relevant zijn voor managers, in drie groepen:

• Naar binnen: moed en zelfbeheersing.
• Naar buiten: vrijgevigheid, grootmoedigheid bij grote uitgaven voor een goed doel (magnificence, bijvoorbeeld de Gates Foundation), bescheiden omgaan met succes en eer (magnanimity) en sociabiliteit.
• Naar eerlijkheid: rechtvaardigheid, zoals een CEO die niet zijn minder geschikte neef promoveert.

Kritiek: een volledig deugdzame manager zou zichzelf uit de markt prijzen; deugdethiek is moeilijk toe te passen op concrete dilemma's (je moet iemands hele geschiedenis en motief kennen) en deugden moeten steeds opnieuw worden afgestemd op een veranderende wereld.

Ethisch pluralisme

Laasch pleit voor een tripartiete aanpak: gebruik de drie theorieën als een prisma dat een dilemma in verschillende kleuren laat zien (ethisch pluralisme). Voorbeeld: een werknemer die een envelop van de zaak "leent". Consequentialistisch is de schade klein; deugdethisch toont het gebrek aan zelfbeheersing en rechtvaardigheid; deontologisch faalt het voor de gulden regel (als iedereen steelt, gaat het bedrijf failliet). Nieuwere alternatieven zijn discourse-ethiek (goede beslissingen door goede communicatie) en feministische ethiek (zorg, relaties en empathie).

Descriptieve ethiek: waarom doen mensen goed of fout?

Achteraf lijkt het altijd duidelijk wat managers in een schandaal hadden moeten doen, maar in de praktijk is goed handelen moeilijk. Descriptieve ethiek (ook gedragsethiek of morele psychologie) beschrijft, begrijpt, beïnvloedt en voorspelt moreel gedrag van individuen en groepen.

Het model van ethische besluitvorming en gedrag (figuur 3.5) stelt dat ethisch handelen meerdere elementen vraagt: bewustzijn (zien dat er een dilemma is), oordeel (weten wat goed is), motivatie/intentie en gedrag (er ook naar handelen). Wie toevallig het goede doet zonder te weten waarom, handelt niet echt ethisch. Deze elementen worden beïnvloed door een wisselwerking tussen persoon en situatie:

• Individuele factoren: alles wat uniek is voor de beslisser. Demografisch en sociaaleconomisch (geslacht, regio, religie, opleiding, functie) en psychologisch (cognitieve processen, emoties, identiteit, integriteit, morele ontwikkeling, morele verbeelding). Sommigen zien slechte ethiek als een "cognitieve pathologie" die te genezen is.
• Situationele factoren: externe factoren. Issue-gerelateerd (hoe ernstig en relevant lijkt de kwestie) en contextgerelateerd (beloningssystemen, hiërarchie, werkrollen, nationale cultuur). De grootste druk om onethisch te handelen blijkt: je baan willen houden, financiële verplichtingen, en kwartaaldoelen halen.

Ethics management

Het doel van ethics management is morele excellentie: bovengemiddelde ethische waardecreatie. Het tegendeel is morele bankroet: een organisatie zo verwikkeld in onethische praktijken dat ze haar morele "licence to operate" kwijt is. Ethische waardecreatie is de som van goede en foute beslissingen en gedragingen in een eenheid over een bepaalde periode.

Drie manieren om ethische waardecreatie te meten

1. Morele ontwikkeling (dilemmamethode): meet het niveau van moreel redeneren met hypothetische dilemma's. Gebaseerd op Kohlberg: drie niveaus met elk twee fasen. Preconventioneel: (1) gehoorzaamheid en straf, (2) ruil en eigenbelang ("als jij dit doet, doe ik dat"). Conventioneel, waar de meeste volwassenen en managers zitten: (3) conformiteit en verwachtingen van de groep, (4) maatschappij en systeem in stand houden. Postconventioneel/principieel: (5) sociaal contract en individuele rechten, (6) zelfgekozen universele principes. Nadeel: meet het vermogen, niet het daadwerkelijke gedrag.
2. Geïmplementeerde ethiek (practice inventory): een checklist van ingevoerde ethische instrumenten (code, training, beleid). Ook een indirecte indicator.
3. Waargenomen gedrag (kwantitatieve survey): enquêtes en meldingen over waargenomen (wan)gedrag. Sterk punt: meet daadwerkelijke incidenten. Zwak punt: zegt niet waarom mensen zo handelen.

Instrumenten

Ethics management combineert twee soorten instrumenten die samen een ethische waardecreatiemarge opleveren (het verschil tussen goed en fout gedrag, vergelijkbaar met de marge in een waardeketen):

• Mainstream instrumenten: gewone managementtools ingezet voor ethiek, zoals een beloningssysteem dat ethisch gedrag beloont, ethische KPI's, ethiek in de missie, ethiek in beoordelingsgesprekken, beleid voor ethisch inkopen of ethische marketing. Verkoop, operations en finance zijn gevoelige gebieden.
• Gespecialiseerde instrumenten: gedragscodes (code of conduct, het meest gebruikte instrument), ethics officers en ethiek- en compliance-afdelingen, feedbackmechanismen zoals klokkenluidersregelingen en ethiek-hotlines, ethiekraden en ombudspersonen, en ethiekaudits.

Het gedrag van de leidinggevende zelf (ethical management behaviour) is de basis: als leidinggevenden zich ethisch gedragen, daalt waargenomen wangedrag sterk en melden medewerkers vaker. Mensen melden niet omdat ze denken dat er toch niets gebeurt of uit angst voor represailles; vertrouwelijke kanalen zijn daarom belangrijk.

In het college van vorig jaar werden vier niveaus van ethisch management genoemd: middelen (tools), gedrag (van de manager in zijn eigen invloedssfeer), programma (een set instrumenten samen gekozen om ethische waarde te creëren) en cultuur (ethisch gedrag is onderdeel geworden van het natuurlijke karakter van de organisatie). Een ethische cultuur maakt het makkelijk en vanzelfsprekend om het goede te doen. Hindernissen: organisatorische complexiteit, gebrek aan steun van middenmanagers en het niet zien van ethiek als bedrijfsdriver.

Het ethics management proces

Drie fasen, elk gekoppeld aan één domein (figuur 3.9):

1. Probleem evalueren (normatieve ethiek): is het echt een ethische kwestie? Context analyseren, alternatieven opsommen en beoordelen.
2. Gedrag verklaren (descriptieve ethiek): individuele en situationele drivers en inhibitors in kaart brengen.
3. Instrumenten toepassen (ethics management): tools kiezen, inzetten, resultaten volgen en het proces monitoren.