HC 4: Organiseren

Met dit hoofdstuk begint het deel over de modes of management: wat managers doen. Organiseren is de eerste mode. Laasch onderscheidt drie niveaus: jezelf organiseren, structuren organiseren (de "harde", formele kant) en dynamiek organiseren (de "zachte" kant: cultuur, leren en verandering). Steeds is de vraag hoe je zo organiseert dat ethiek, verantwoordelijkheid en duurzaamheid een plek krijgen. Het college gebruikte de reorganisatie van het familiebedrijf Van der Valk als casus en sloot af met de vraag "strategie of structuur?": structuur is het middel waarmee strategie wordt uitgevoerd.

Het boek opent met het Braziliaanse SEMCO van Ricardo Semler: werknemers kiezen hun eigen baas en beoordelen die, bepalen hun werktijden en salaris, vergaderingen zijn vrijwillig, er is geen hoofdkantoor of HR-afdeling en zelfsturende teams stellen hun eigen budget vast. Semler ontsloeg eerst 60% van het topmanagement dat niet mee wilde. De omzet en het aantal werknemers groeiden sterk en het verloop was minimaal.

Definities

Organiseren leidt niet altijd tot een organisatie: ook een familievakantie organiseer je. Een professionele organisatie heeft een doel dat samenleving en planeet dient en waarden die passen bij ethisch, verantwoord en duurzaam gedrag van haar leden. Op de slide werden voorbeelden gegeven: organiseren (een treinreis plannen), een organisatie (een bedrijf als systeem) en professioneel organiseren (een zeer duurzaam kantoorgebouw).

Jezelf organiseren: de 3D's

Een veelvoorkomende vorm van onprofessioneel management is de manager die zichzelf niet kan organiseren: deadlines missen, anderen laten overwerken, burn-out. Ook persoonlijke keuzes hebben ERS-gevolgen, zoals de trein nemen in plaats van het vliegtuig. De drie D's:

• Decluttering: alles wat overbodig is wegdoen en het noodzakelijke zo organiseren dat het goed gebruikt kan worden (materieel, digitaal, mentaal of zelfs relationeel). Hulpmiddel: de 5S-methode: sorteren (sort), ordenen (straighten / set in order), schoonmaken (shine), standaardiseren (systemize) en volhouden (sustain).
• Delineating: afbakenen wat je wel en niet doet en hoe je je tijd (en die van anderen) gebruikt. Focus! Hulpmiddel: de Eisenhower-matrix.
• Delivering: de goede dingen goed en op tijd opleveren. Dat is een balans tussen "cha bu duo" (net goed genoeg) en perfectionisme. Hulpmiddel: een Gantt-chart voor de planning, met extra tijd als buffer.

Kern: doe alleen belangrijke taken zelf, en durf nee te zeggen. Urgentie en belang kun je professioneel invullen, bijvoorbeeld als iets dringend is omdat stakeholders anders schade lijden.

"Harde" structuren organiseren

Organisatiestructuur is het formele kader waarmee een organisatie stuurt hoe leden hun werk doen en naar de doelen toewerken. Elementen: rapportagelijnen (wie rapporteert aan wie), span of control (hoeveel mensen onder één leidinggevende), bevelsketen, rollen en verantwoordelijkheden, communicatiekanalen en beslissingsbevoegdheid.

Het college onderscheidde formele ("harde") structuren (het organogram) en informele ("zachte") structuren (het netwerk van wie echt met wie praat, vriendschappen, invloed). Die twee zijn verweven: een verandering in de formele structuur brengt nieuwe rollen, samenwerkingen en netwerken mee en verandert dus meestal ook de informele structuur.

Vanuit professioneel management pleit veel voor organisch organiseren: meer persoonlijke verantwoordelijkheid, betere verbinding met stakeholders en meer ruimte voor de vaak radicale verandering die nodig is. Voorstanders van mechanistisch organiseren stellen dat strikte controle nodig is om onethisch gedrag te voorkomen. Oorspronkelijk (contingentiebenadering) gold: mechanistisch werkt beter in stabiele omgevingen, organisch in dynamische. In het college van 2024-25 werd ook het Spotify-model getoond (kleine autonome teams, "squads", gegroepeerd in "tribes") als voorbeeld van organisch organiseren.

Bij herstructureren richting ERS moet je vragen beantwoorden over: creatie (een aparte afdeling, nieuwe functies?), integratie (in bestaande functies en missie), afstemming met bestaande structuur en cultuur, naamgeving, verdringing (wat moet weg), communicatie en empowerment (budget, hiërarchisch niveau, bevoegdheden).

Vijf organisatieontwerpen (figuur 6.6)

• Self-contained: alle processen zelf, georganiseerd in functies, divisies of een matrix. Veel controle, maar samenwerking met externe stakeholders en verandering worden bemoeilijkt.
• Horizontaal: georganiseerd rond kernprocessen en teams; snelle verandering, ruimte voor teaminitiatieven zoals green teams. SEMCO ging van self-contained naar horizontaal.
• Hollow (hol): alleen kernfuncties zelf, de rest uitbesteed. Risico: slechte arbeids- en milieunormen bij uitbesteding, en ERS uitbesteden is gevaarlijk omdat het insiderkennis vraagt.
• Modulair: het bedrijf assembleert modules van anderen; je kunt per module verbeteren of vervangen, zoals de auto-industrie met nieuwe motoren en remsystemen.
• Virtueel: joint ventures die middelen lenen van de moederbedrijven; snel op te zetten en af te bouwen, bijvoorbeeld concurrerende autofabrikanten die samen batterijtechnologie ontwikkelen.

Organisatiearchitectuur en structurele elementen

Organisatiearchitectuur is het totaal van onderling verbonden en op elkaar afgestemde structurele elementen. Elementen voor ERS (tabel 6.1):

• Normatieve documenten met een "vuurtorenfunctie": visie (wat de organisatie uiteindelijk wil worden), missie (wat ze nu moet zijn en doen), waardenverklaring, gedragscode en beleid. Ze geven richting zonder een concrete handeling voor te schrijven; ze beantwoorden de wat-vraag.
• Programma's: bundels activiteiten met een gemeenschappelijk thema, breed (multi-cause, zoals Plan A van Marks & Spencer) of smal (cause-centred, zoals een afvalprogramma).
• Afdelingen: zelfstandige ERS-afdelingen (duurzaamheidsafdeling, ethics office) of ERS geïntegreerd in gewone afdelingen; ook stichtingen (onafhankelijk of geïntegreerd).
• Functies: op topniveau (chief sustainability officer, chief responsibility officer, chief ethics and compliance officer), in het middenmanagement (VP diversity, CO2-manager) en op de werkvloer (green collar workers en green teams).
• Engagementplatforms: partnerschapsgericht (lange relatie met enkele stakeholders) of gemeenschapsgericht (veel stakeholders tegelijk, zoals een open-innovatieplatform).
• Communicatie-instrumenten: duurzaamheidsverslag, klokkenluidershotline.
• Processen (gespecialiseerd, zoals een vrijwilligersproces, of geïntegreerd, zoals duurzaam inkopen) en procedures: geschreven beschrijvingen die processen standaardiseren; ze beantwoorden de hoe-vraag.

"Vloeibare" dynamiek organiseren

Organisatieontwikkeling is het proces waarin een organisatie richting haar doelen wordt geleid door structuur en cultuur te veranderen. Laasch noemt vier dynamieken.

1. De professionele organisatie voor ogen hebben

Figuur 6.9 toont ontwikkelpaden in vijf fasen per dimensie, met een implementatiebenchmark bij fase 3 als minimum om "professioneel" te heten:

Advies: neem kleine stappen, niet in alle dimensies tegelijk, en gebruik een stap in de ene dimensie om de andere te helpen. IKEA's doel om in 2030 "climate positive" te zijn is een voorbeeld van streven naar herstellend.

2. Professionele organiseerpatronen

ERS-praktijken begonnen vaak aan de rand van organisaties (tabaks- en oliebedrijven die veel aan filantropie uitgeven zonder hun kern te veranderen). Patronen (figuur 6.10): born CSR-oriented (vanaf de start verantwoord), patching (nieuwe CSR-kernpraktijken toevoegen), thickening (perifere praktijken die de kern uitbreiden), positioning (losse perifere praktijken), relabelling (bestaande routines erkennen als CSR), trimming (schadelijke routines schrappen) en cooperating (via een alliantie, zoals Marks & Spencer met verticale landbouw van Infarm in de winkels). Soms is de enige optie de zaak sluiten en het kapitaal elders investeren.

3. Cultuur

Organisatiecultuur, het DNA van de organisatie, zijn de gedeelde waarden, houdingen en overtuigingen achter beslissingen en handelingen. Managers veranderen cultuur via: aandacht (waar richten ze de aandacht op, wat prijzen en bekritiseren ze), reacties op crises (die tonen wie je echt bent), voorbeeldgedrag, toekenning van beloningen en criteria voor selectie en ontslag.

4. Organisatorisch leren

Het learning organization framework (Senge) kent vijf elementen: persoonlijk meesterschap, mentale modellen, gedeelde visie, teamleren en systeemdenken, dat de andere vier verbindet en het leren plaatst in een groter moreel, stakeholder- en planetair systeem.

5. Verandermanagement

Incrementele verandering is doorlopend, verspreid, vaak onbedoeld en geleidelijk. Episodische verandering is bewust, gecentraliseerd en door het topmanagement gestuurd (herstructurering, turnaround). Bij verandering daalt de prestatie eerst door weerstand voordat ze stijgt. Kotter noemt acht veelgemaakte fouten: geen gevoel van urgentie creëren (ruim de helft van de bedrijven faalt al hier), geen sterke leidende coalitie, geen visie, de visie tien keer te weinig communiceren, obstakels niet wegnemen (Semler ontsloeg zijn topmanagement), geen kortetermijnsuccessen plannen, te vroeg de overwinning uitroepen, en veranderingen niet verankeren in de cultuur.

Casus Van der Valk

De hotelgroep Van der Valk (119 vestigingen in 2025) is in decennia sterk gegroeid maar ook gefragmenteerd: na een belastingaffaire in de jaren negentig en een splitsing in 2011 bestaat het concern uit vijf grote familietakken ("staken"), kleinere groepen en een twintigtal eenpitters. Het werkt als een "lichte franchiseformule" met een "celstructuur": de toekan mag alleen op de gevel bij bloedverwanten van de oprichter die aan voorwaarden voor financiën en hygiëne voldoen; verder hebben hotels veel ondernemersvrijheid en is deelname aan de centrale inkooporganisatie vrijwillig. Dit is een sterk gedecentraliseerde, organische structuur. Nu de vierde generatie aantreedt en steeds meer buitenstaanders bestuurder worden, moet een reorganisatie voorkomen dat het familiebedrijf uiteenvalt.