HC 3: Verantwoordelijk management

De tweede dimensie van professioneel management is verantwoordelijkheid. Waar ethiek gaat over goed en fout, gaat verantwoordelijkheid over de vraag voor wie management waarde moet creëren en hoe je omgaat met de vele groepen die je beïnvloeden of die jij beïnvloedt: de stakeholders. In dit hoofdstuk leer je hoe je kunt beoordelen hoeveel verantwoordelijkheid een organisatie neemt (onder meer de piramide van Carroll), hoe je stakeholders in kaart brengt en prioriteert (stakeholderkaart, salience-model) en hoe je met ze in gesprek gaat (materialiteit, engagement). Dit is een van de meest toegepaste hoofdstukken van het vak en ook de basis van het bedrijfsprofiel in het Young Innovators Project.

Het boek opent met LEGO, dat zichzelf een stakeholder-gedreven merk noemt met vier beloftes: de play promise (klanten), de planet promise (positieve sociale en ecologische impact), de partner promise (samen met leveranciers waarde creëren) en de people promise (succes samen met werknemers). LEGO voerde een materialiteitsanalyse uit (van 58 mogelijke onderwerpen bleven er 36 relevant over) en wil in 2032 stenen maken van plastic zonder fossiele grondstoffen. Een poging met gerecyclede PET-flessen werd gestaakt, omdat die de CO2-voetafdruk juist verhoogde.

Wat is verantwoordelijk management?

Milton Friedman zei dat alleen mensen verantwoordelijkheden kunnen hebben, niet bedrijven. Laasch gebruikt dat citaat om te benadrukken dat verantwoordelijkheid persoonlijk is. Friedman gaf voorbeelden die "absurd" moesten klinken: prijzen niet verhogen om inflatie tegen te gaan, meer doen tegen vervuiling dan de wet vereist, langdurig werklozen aannemen in plaats van beter gekwalificeerden. Voor een professionele manager zijn dat juist precies de dingen die je kunt doen: als winst ten koste gaat van stakeholders, gaat professionele verantwoordelijkheid voor. In de weekopdracht kwam dit terug: Friedman vindt dat managers winst moeten maximaliseren voor aandeelhouders; verantwoordelijk management vindt dat managers economische winst moeten balanceren met ethische, verantwoordelijke en duurzame doelen.

Uit 37 definities van verantwoordelijkheid kwamen vijf gemeenschappelijke elementen: stakeholderdenken (88%), de sociale dimensie (88%), de economische dimensie (86%), het vrijwillige karakter (80%) en de ecologische dimensie (59%).

Social performance beoordelen

Hoeveel verantwoordelijkheid neemt management? Dat heet management's social performance (MSP). Laasch noemt vier kwalitatieve dimensies, elk met vier niveaus (tabel 4.1):

1. De piramide van Carroll

Archie B. Carroll beschrijft vier opeenvolgende categorieën verantwoordelijkheid:

1. Economisch: winst maken en werknemers betalen; economisch duurzaam goederen leveren die de samenleving nodig heeft. Dit is de basis (overleven).
2. Juridisch: binnen de wet opereren, bijvoorbeeld arbeids- en milieuwetgeving naleven.
3. Ethisch: voldoen aan morele verwachtingen van de samenleving die niet in de wet staan, bijvoorbeeld meer veiligheid dan wettelijk vereist.
4. Discretionair (filantropisch): vrijwillige verantwoordelijkheden zonder expliciete eis, "aardig om te doen", zoals donaties bij rampen. Voorbeeld uit het boek: een supermarkt van een zwarte eigenaar die alleen producten van andere zwarte ondernemers verkoopt.

2. Stakeholder responsiveness (RDAP-schaal)

Hoe reageer je op claims van stakeholders?

• Reactief: de geldigheid van de claim en de verantwoordelijkheid worden ontkend.
• Defensief: de verantwoordelijkheid wordt erkend, maar men probeert haar te ontlopen.
• Accommoderend: de claim wordt geaccepteerd en men handelt ernaar.
• Proactief: claims worden voorzien en men handelt al voordat ze worden gesteld.

Responsiveness verschuift in de tijd: toen LEGO besloot te stoppen met olie-gebaseerd plastic was dat proactief; nu zulke doelen normaal worden, lijkt het meer een verwachte ethische verantwoordelijkheid.

3. Issues maturity

Hoe gevestigd zijn de kwesties waarop je reageert? Geïnstitutionaliseerd (mensenrechten van werknemers, vastgelegd in internationale normen), consoliderend (CO2-rapportage: nog niet volledig geregeld maar wel gangbaar), opkomend (er is slechts beperkt bewustzijn; pioniers) en latent (nog niet bij het publiek bekend). Hoe verder, hoe vernieuwender.

4. Implementatiefasen

Hoe diep is verantwoordelijkheid verankerd? Geïsoleerd (los beleid als aanhangsel, bijvoorbeeld een ISO 14000-certificaat omdat een klant het vraagt), manageriaal (in kernprocessen en praktijken), strategisch (integraal onderdeel van de strategie, bijvoorbeeld een frisdrankmaker die overstapt op biologische vruchtensappen) en civiel (de organisatie inspireert als change agent ook partners, leveranciers en klanten). Het voorbeeld van Maleisische handschoenenproducenten met dwangarbeid laat zien dat grote afnemers zoals de Britse NHS het civiele niveau nog niet bereikten.

Stakeholdermanagement

Stakeholdermanagement is het managen van de relaties met alle groepen, individuen en entiteiten die een activiteit beïnvloeden of erdoor beïnvloed worden, met als doel waardecreatie voor stakeholders. Het bestaat uit stakeholder assessment en stakeholder engagement (figuur 4.1).

Het doel: stakeholderwaarde harmoniseren

Stakeholderwaarde is de mate van tevredenheid van één of alle stakeholders van een activiteit; voor klanten tevredenheid, voor werknemers welzijn, voor aandeelhouders rendement. Goede stakeholdermanagement verhoogt ook de financiële prestaties en creëert shared value voor interne en externe stakeholders. R. Edward Freeman spreekt van harmoniseren: zoals noten in de muziek verschillen maar samen mooi klinken. Richtlijnen: harmoniseer op korte, middellange en lange termijn; kijk naar het hele netwerk; en besef dat "geen stakeholder alleen staat" (LEGO's keuze voor het milieu raakt ook leveranciers en klanten).

Twee beslisregels om tussen opties te kiezen (figuur 4.3):

• Maximalisatieregel: kies de optie die in totaal de meeste stakeholderwaarde creëert.
• Eerlijke-verdelingsregel: bij gelijke totale waarde kies je de optie waarbij interne en externe stakeholders de waarde eerlijker verdelen (dichter bij de 45-gradenlijn).

Het boek waarschuwt met de "piratenbeurs" in Somalië: daar ontstond shared value tussen investeerders en gemeenschap, maar ten koste van slachtoffers. Shared value is alleen verantwoord als alle relevante stakeholders zijn meegenomen.

Stakeholder assessment

Identificatie: de stakeholderkaart

De AA1000-standaard helpt stakeholders te vinden met vier vragen: afhankelijkheid (wie is afhankelijk van ons of wij van hen), verantwoordelijkheid (aan wie hebben we juridische, commerciële of morele verplichtingen), spanning (wie vraagt nu dringend aandacht) en invloed (wie kan onze beslissingen beïnvloeden). De stakeholderkaart (figuur 4.4, slide "Stakeholders I") ordent stakeholders in ringen rond de focal entity (het perspectief van de analyse: een beslissing, een praktijk, een manager of het hele bedrijf):

• Interne stakeholders: onderdeel van de organisatie, zoals werknemers en eigenaren.
• Primaire stakeholders: directe band met het bedrijf, via wet (overheid, regelgevers), ruil (klanten, directe leveranciers) of fysieke nabijheid (lokale gemeenschap).
• Secundaire stakeholders: geen directe band, maar indirect verbonden via primaire stakeholders, zoals pers, ngo's, publieke opinie, leveranciers van leveranciers. Ze kunnen zelfs belangrijker zijn: een schandaal bij een leverancier verderop in de keten kan meer schade doen dan een goed gecontroleerde directe leverancier.
• Non-stakeholders: geen relatie met het bedrijf, zoals een niet-betrokken overheid of activisten voor een ander doel.

Daarnaast onderscheidt Laasch sociale stakeholders (levende mensen die hun stem kunnen laten horen) en niet-sociale stakeholders (dieren, natuur, toekomstige generaties), die dat niet kunnen. De vraag is of de natuur een stakeholder op zichzelf is of slechts een middel voor menselijke behoeften. Stappenplan: (1) bepaal de focal entity, (2) lijst alle relevante stakeholders, (3) groepeer ze in de categorieën.

Prioritering: drie modellen

Belangrijkheid van stakeholders verschilt per situatie en in de tijd; prioriteer daarom per geval en werk de analyse regelmatig bij. Drie modellen (figuur 4.5):

1. Salience-model (Mitchell, Agle en Wood). Drie kenmerken, afgekort PUL: Power (macht: hoe sterk kan de stakeholder het management beïnvloeden?), Urgency (urgentie: hoe snel is een reactie nodig?) en Legitimacy (legitimiteit: hoe rechtmatig is de claim?). In de weekopdracht: heeft de stakeholder macht, heeft hij legitimiteit (en geeft hij legitimiteit aan de organisatie), is zijn eis urgent? Combinaties leveren zeven typen (slide "Stakeholders III"):

2. Collaboration-harm grid (Savage e.a.). Twee vragen: kan de stakeholder het bedrijf bedreigen, en kan hij samenwerken?

• Hoog potentieel voor samenwerking, laag voor bedreiging: supportive, betrekken (involve).
• Hoog samenwerking, hoog bedreiging: mixed blessing, samenwerken (collaborate), ook om hem in de gaten te houden.
• Laag samenwerking, hoog bedreiging: non-supportive, verdedigen (defend).
• Laag samenwerking, laag bedreiging: marginal, monitoren.

3. Core-strategic-environmental. Core stakeholders zijn nodig voor het overleven, strategische stakeholders voor het succes, en environmental stakeholders bevinden zich in de omgeving maar zijn voor geen van beide nodig. Let op: "environmental" betekent hier niet de natuur.

Stakeholder engagement

Engagement bestaat uit communicatie (in twee richtingen: praten én luisteren) en co-creatie van gezamenlijke activiteiten. Een kerntaak is de materialiteitsanalyse: in een materialiteitsmatrix zet je onderwerpen uit op het belang voor het management (horizontaal) en het belang voor stakeholders (verticaal). Onderwerpen rechtsboven krijgen voorrang. Hoe materiëler een onderwerp, hoe meer waarde het oplevert als het bedrijf het aanpakt. LEGO's vier beloftes kwamen voort uit zo'n analyse.

Tabel 4.2 noemt vijf vormen van engagement met oplopende betrokkenheid: informeren ("dit gaan we doen"), consulteren ("dit zijn onze opties, wat vind jij?"), samen beslissen, samen handelen (partnerschap) en ondersteunen (de gemeenschap helpen haar eigen doelen te halen).

Dieselgate als stakeholdercasus

In het college werd het VW-schandaal ook vanuit verantwoordelijkheid bekeken. Klanten, overheden en regelgevers (vooral in de VS), aandeelhouders, werknemers, omwonenden met vuile lucht en de natuur zijn allemaal geraakt. De regelgevers in de VS waren definitieve stakeholders (macht, legitimiteit en urgentie), en jaren later liepen nog duizenden schadeclaims van klanten, onder meer in Nederland, waar VW uiteindelijk schikte.