HC 12: Hybride vormen en evolutionaire economie

De transactiekosteneconomie spreekt over twee extremen: de ideale markt en het ideale bedrijf. In werkelijkheid vindt het grootste deel van de economische activiteit plaats in hybride vormen daartussen: langetermijnrelaties, joint ventures, allianties, business groups, franchising en informele netwerken. Ze combineren de prikkels van de markt met de controle en bescherming van de hiërarchie. Het tweede deel van het college verschuift van een statisch naar een dynamisch perspectief: de evolutionaire economie bekijkt populaties van bedrijven die door mutatie, selectie en retentie veranderen. Dit hoofdstuk sluit af met de tentamenvorm uit het samenvattende college.

Hybride vormen

Volgens de TCE wordt economische activiteit georganiseerd in markten als transactiekosten laag zijn, en in bedrijven als ze hoog zijn. Maar het ideale scenario bestaat vrijwel nooit, en hybride vormen kunnen gegeven de omstandigheden een oplossing zijn. Het boek definieert een hybride vorm als een verzameling organisaties waartussen de coördinatie tegelijk plaatsvindt via het prijsmechanisme en via andere coördinatiemechanismen.

Hybride vormen liggen op een spectrum van markt naar hiërarchie. Er is geen specifiek niveau van asset specificity dat precies één hybride vorm vereist: de meeste vormen zijn, afhankelijk van de context, levensvatbare alternatieven. Wat ze gemeen hebben, is dat ze de markt (prijsmechanisme, dus prikkels) en de organisatie (hiërarchie, dus controle en bescherming) combineren.

1. Langetermijnrelaties

Dit lijkt sterk op de marktoplossing: je koopt bij vaste leveranciers. Soms zit er veel asset specificity in de relatie, zoals bij een leverancier die onderdelen ontwerpt voor één specifiek automodel. Volgens de TCE zou integratie in een hiërarchie dan het beste zijn, maar die zien we vaak niet. Waarom niet?

• langetermijncontracten kunnen bescherming bieden tegen opportunistisch gedrag;
• er zijn voordelen van doorlopende samenwerking (leren, afstemming);
• reputatie-effecten: wie zich opportunistisch gedraagt, verliest toekomstige opdrachten (vergelijk herhaalde spellen en tit-for-tat).

De voordelen zijn maximaal als beide partijen elkaar volledig vertrouwen; dat heet co-makership.

2. Joint ventures en allianties

Een joint venture (JV) ontstaat als twee bedrijven hun resources samenvoegen in een nieuw bedrijf. Bedrijven gaan een JV aan als er een marktkans is die één bedrijf alleen niet kan grijpen: om risico te delen, resources te bundelen, omdat lokale kennis, technologie of relaties nodig zijn, of omdat ze alleen niet genoeg kennis hebben. Het alternatief zou een fusie of overname zijn. Drie voorwaarden bepalen of een JV de beste keuze is:

1. er is een gat in de markt waarvoor de kennis of resources van minimaal twee bedrijven nodig zijn;
2. die resources zijn moeilijk te verhandelen (intangible assets, tacit knowledge, asset specificity);
3. een overname is niet haalbaar of niet wenselijk (bijvoorbeeld omdat je maar een klein deel van het andere bedrijf nodig hebt).

Gedeeld eigendom beschermt tegen opportunisme (zoals shirking): de aandelen in de JV werken als een "uitruil van gijzelaars", want wie zich misdraagt, schaadt zijn eigen bezit. Er is een interne markt tussen dochter en moederbedrijven, maar ook direct toezicht (hiërarchie). Een voorbeeld uit het college is de samenwerking tussen Volvo en Geely.

Een alliantie lijkt op een JV (samenwerking tussen gelijkwaardige partners), maar is minder formeel: er komt geen nieuwe rechtspersoon. Een alliantie zit tussen een JV en een langetermijnrelatie in.

3. Business groups

Business groups zijn juridisch onafhankelijke bedrijven met formele banden (wederzijdse aandelenbelangen, een gedeelde holding, interlocking directies, leveranciersrelaties) en informele banden (familie, sociale of etnische banden). Ze zijn misschien wel de belangrijkste manier van organiseren in opkomende markten: keiretsu (Japan), chaebol (Zuid-Korea), grupos económicos (Latijns-Amerika), jituanqiye (China) en business houses (India).

• Horizontale groep (associative business group): geen centrale holding, verbonden door wederzijds aandeelhouderschap en informele banden. Voorbeeld: Mitsubishi, waarvan de bedrijven bijvoorbeeld HR delen zonder duidelijke hiërarchie.
• Verticale groep: eigendom van één centrale eigenaar, vaak in een piramidestructuur (voorbeeld: Fiat).
• Gemengde groep: een mengvorm met kruiselingse belangen (voorbeeld: de ingewikkelde eigendomsstructuur van Samsung).

Coördinatie binnen business groups, waarbij er altijd een vorm van direct toezicht is:

• Piramide: heeft de holding 51% van dochter A, en A 51% van dochter B, dan heeft de holding economisch maar 0,51 × 0,51 ≈ 26% van B, maar wel volledige controle over B (via haar meerderheid in A, die weer de meerderheid in B heeft).
• Differentieel stemrecht (dual-class equity): aandelen met en zonder stemrecht. Heeft de holding alle stemrechtaandelen, dan kan een dochter kapitaal ophalen met nieuwe aandelen zonder dat de holding de controle verliest.
• Directie-interlocks: managers van de ene dochter zitten in de raad van commissarissen van een andere en omgekeerd, wat informatiedeling en standaardisatie van processen en normen bevordert.
• Familiebanden: familieleden delen eerder informatie en een visie op het leiden van het bedrijf.

Waarom bestaan business groups? Ze zijn flexibeler en minder formeel dan een bedrijf met divisies, ze verlagen transactiekosten (vooral belangrijk in opkomende markten met zwakke instituties), ze kunnen politieke invloed uitoefenen, ze beschermen (grote) aandeelhouders, ze profiteren van reputatie-effecten en ze kunnen fiscale voordelen opleveren.

4. Franchising

Franchising is een contract tussen de eigenaar van een merk(naam) en productieproces (de franchisor) en een lokale ondernemer (de franchisee). Normaal gaat het om producten en diensten die lokaal moeten worden geproduceerd, met grote voordelen van standaardisatie van proces en merknaam (en reputatie). Waarom bestaat het?

• Resource scarcity theory: een groeiend bedrijf heeft beperkte middelen. Met franchising groeit het met het kapitaal van franchisenemers, en is het makkelijker managementtalent te vinden en te benutten.
• Administrative efficiency theory: een franchisenemer is ondernemer en draagt zelf risico, dus er is minder shirking dan bij een vestigingsmanager in loondienst. Maar franchisenemers kunnen free-riders worden: ze profiteren van de goede naam van de keten, maar besparen op kwaliteit, wat de hele keten schaadt.

De beslissing tussen volledige integratie (eigen vestigingen) en franchise hangt af van de balans tussen de kosten van free riding (hoger bij franchise) en die van shirking (hoger bij eigen vestigingen). Veel ketens combineren beide: de plural form, waarin eigen vestigingen en franchisevestigingen elkaar versterken (eigen vestigingen dienen als maatstaf en proeftuin, franchisenemers brengen lokale kennis en ondernemerschap).

5. Informele netwerken

Informele netwerken zijn meestal gebaseerd op persoonlijke relaties en vriendschappen, zoals een old boys network. Goede vrienden worden vaak zakenrelaties, en vertrouwen vervangt dan formele contracten.

The swollen middle

Hennart (1993) noemde dit het swollen middle: het grootste deel van de economische activiteit (meer dan de helft) is georganiseerd in een hybride vorm. Er zijn zelfs markten binnen bedrijven, zoals interne verrekenprijzen tussen divisies (NEC). Welke hybride vorm het beste resultaat geeft, hangt af van de context: de transactiekosten en de asset specificity van de mogelijke transactie.

Het evolutionaire perspectief

De eerdere theorieën zijn grotendeels statisch: ze verklaren een optimale structuur op één moment. Het evolutionaire perspectief is dynamisch. Het kijkt naar veranderingen over tijd, naar populaties van bedrijven in plaats van individuele bedrijven, en ziet bedrijven als menselijke structuren: verzamelingen van processen (routines). De vergelijking met de biologie (Darwins vinken) ligt voor de hand. De belangrijkste stappen:

1. Mutatie (variatie): bedrijven in een populatie hebben verschillende processen. Die ontstaan door toeval, maar anders dan bij genetische mutatie ook door bewuste verandering (innovatie).
2. Selectie: succesvolle processen overleven in de concurrentie met andere routines en businessmodellen; andere gaan failliet.
3. Retentie: succesvolle processen blijven bestaan en worden gekopieerd, via overleving, spin-offs en imitatie.

Organizational ecology (Hannan en Freeman)

• Een organisatievorm is het geheel van kenmerken dat een groep bedrijven vergelijkbaar maakt (vergelijkbare processen).
• Een organisatiepopulatie is een groep bedrijven met dezelfde vorm, op hetzelfde moment, in dezelfde ruimte (gedeelde omgeving).

De theorie gaat uit van relatieve traagheid (structural inertia), die voortkomt uit drie competenties die de omgeving beloont, en uit de Behavioral Theory of the Firm:

• Betrouwbaarheid: niet veranderen betekent stabiele kwaliteit van product of dienst.
• Verantwoording (accountability): wie doet wat altijd is gedaan, is niet snel aansprakelijk; gestructureerde routines maken het makkelijk verantwoording af te leggen.
• Reproduceerbaarheid: door die traagheid zijn organisatievorm en processen makkelijk te kopiëren binnen de populatie.

Over tijd neemt de legitimiteit van een organisatievorm toe: als de vorm duidelijk succes heeft, komen er meer bedrijven met dezelfde vorm. Daardoor neemt ook de concurrentie toe: er zijn meer bedrijven in dezelfde populatie, en de sterfte stijgt. Bij een lage dichtheid domineert dus het legitimiteitseffect (oprichtingen nemen toe), bij een hoge dichtheid het concurrentie-effect (meer faillissementen).

Evolutionary theory of economic change (Nelson en Winter)

Deze theorie heeft veel gemeen met organizational ecology: de nadruk op processen (routines), relatieve traagheid, analyse op populatieniveau en selectie door de omgeving. Daarnaast:

• processen hangen af van tacit knowledge, waardoor ze lastig te imiteren zijn;
• processen kunnen per ongeluk of bewust muteren (innovatie), maar volgen meestal het pad van de minste weerstand: kleine, stapsgewijze veranderingen in plaats van grote, disruptieve innovaties;
• een succesvol (winstgevend) proces verhoogt de overlevingskans.

Maar wat bepaalt het succes van een proces? Hier sluiten dynamic capabilities aan, het vermogen van bedrijven om doelbewust hun resources te creëren, uit te breiden of aan te passen. Ze verklaren hoe individuele bedrijven kunnen overleven en waarom hetzelfde proces bij verschillende organisaties wisselend succes heeft. Nelson (1991) noemde dit de "missing link" in beide theorieën.

De slotsom: aanpassingen zijn afhankelijk van de omgeving, dus er is geen "ultiem" proces of ultieme organisatievorm. Niet kunnen aanpassen betekent uitsterven. De Behavioral Theory of the Firm verklaart waarom die verandering in het begin zo langzaam gaat.

Het hele vak in één overzicht (HC 13)