HC 10: Competitive en corporate strategy

De Behavioral Theory of the Firm ziet strategie vrij eendimensionaal: doelen stellen, uitkomsten evalueren, nieuwe (of oude) doelen. Maar tussen doelen stellen en uitkomsten evalueren gebeurt veel, en dat is strategie. Dit college onderscheidt twee niveaus. Competitive strategy gaat over hoe een business unit concurreert binnen een sector: daar horen het SCP-paradigma, Porters vijfkrachtenmodel, kostenleiderschap versus differentiatie, de resource-based view en dynamic capabilities, en speltheorie (de ijskraampjes). Corporate strategy gaat over de vraag welke business units bij elkaar in één onderneming horen: horizontale integratie, gerelateerde en ongerelateerde diversificatie en verticale integratie.

Twee soorten strategie

• Competitive strategy: de competitieve beslissingen van business units in een specifieke sector. Hoe kunnen business units bestaan en winnen?
• Corporate strategy: de strategie voor een portfolio van business units. Welke onderdelen horen (niet) in hetzelfde bedrijf? Dat heet ook portfolio management.

De omgeving: het SCP-paradigma

Volgens het Structure-Conduct-Performance paradigma bepaalt de structuur van een sector het gedrag (conduct) van de bedrijven erin, en bepaalt dat gedrag hun prestaties (performance).

Strategie is alleen mogelijk als er marktmacht is (structuur). In een perfect concurrerende markt zijn prijzen gelijk aan of dicht bij de marginale kosten, en kunnen bedrijven alleen op kosten concurreren: zonder marktmacht is er geen ruimte voor strategie. Marktmacht komt meestal voort uit:

• schaalvoordelen (één grote producent kan goedkoper produceren dan veel kleine);
• kapitaal, en dan vooral gezonken kosten (een nieuwkomer moet eerst veel onomkeerbaar investeren);
• R&D: investeringen in kennis en technologie, eventueel beschermd door patenten;
• netwerkeffecten: een product wordt waardevoller naarmate meer mensen het gebruiken (sociale media, platforms).

Gevolgen van marktmacht zijn bedrijfs- en productdifferentiatie, innovatie en marketing, maar ook mogelijke collusie en (prijs)kartels. Daarom is er een rol voor de overheid: antitrustwetgeving, in Nederland gehandhaafd door de ACM (Autoriteit Consument & Markt). Een vraag uit het college is of marktmacht ook slecht kan zijn voor leveranciers (inkoopmacht).

Een belangrijke beperking: het SCP-model voorspelt dat bedrijven in dezelfde sector zich hetzelfde gedragen en dus hetzelfde presteren, omdat ze dezelfde structuur delen. Het kan daarom verschillen tussen bedrijven binnen één sector niet verklaren. Empirisch onderzoek laat bovendien zien dat verschillen in winstgevendheid voor een groot deel samenhangen met het bedrijf zelf en minder met de sector. Is de omgeving dan eigenlijk wel zo belangrijk? Daarom gaat het college over van de sector naar het bedrijf.

Porters vijfkrachtenmodel

Porter gebruikt het SCP-denken om de intensiteit van de concurrentie in een sector te analyseren. Hoe sterker de vijf krachten, hoe minder winst er te halen is en hoe minder ruimte voor strategie:

1. de rivaliteit tussen bestaande concurrenten;
2. de dreiging van nieuwe toetreders (laag bij hoge toetredingsdrempels);
3. de dreiging van substituten;
4. de onderhandelingsmacht van afnemers;
5. de onderhandelingsmacht van leveranciers.

Van sector naar bedrijf: strategische dimensies en strategische groepen

Strategische dimensies zijn de variabelen waarop bedrijven zich kunnen profileren: kwaliteit, prijs, vormgeving, service, enzovoort. Van strategie veranderen is lastig en gaat langzaam, door de inertie uit de Behavioral Theory of the Firm. Groepen bedrijven die dezelfde set keuzes maken, en dus dezelfde strategie volgen, vormen een strategische groep: prijsvechters in de luchtvaart, fastfoodketens, luxe modewinkels. Kunnen bedrijven met verschillende strategieën naast elkaar bestaan, en is de ene dan succesvoller dan de andere?

Twee generieke strategieën

• Kostenleiderschap (cost leadership): het doel is de laagste kosten, door grote schaal en relatief homogene producten. Benut schaalvoordelen.
• Productdifferentiatie: onderscheid op basis van merk, luxe, kwaliteit, service, innovatie; heterogene producten waarvoor klanten meer willen betalen.

De resource-based view of the firm

Waar komt een concurrentievoordeel vandaan? Volgens de resource-based view moet elk concurrentievoordeel voortkomen uit het bezit van, of de toegang tot, bepaalde (productie)middelen (resources). "Resource" moet je breed opvatten: kapitaal, kennis, menselijk kapitaal, technologie, een merknaam, vaardigheden, relaties. Om tot een duurzaam concurrentievoordeel en dus superieure resultaten te leiden, moeten de resources VRIN zijn:

Dynamic capabilities

Een probleem van de resource-based view is dat ze statisch is. Na verloop van tijd kan een concurrentievoordeel verdwijnen door nieuwe technologie, veranderende voorkeuren of een andere omgeving. Dan telt hoe goed een bedrijf is in het vinden van een "nieuwe" resource die een nieuw voordeel oplevert. Dynamic capabilities zijn het vermogen van een organisatie om doelbewust haar resources te creëren, uit te breiden of aan te passen. Sommige bedrijven passen zich veel beter aan nieuwe technologie en omstandigheden aan dan andere.

Speltheorie en strategie: de ijskraampjes

Het college gebruikte een locatiespel. Een strand is 500 meter lang, met 10 potentiële kopers per meter (5000 in totaal). De vraag daalt met de afstand tot een kraam. Een ijsje kost €1 en de productiekosten zijn €0,90, dus de winst per ijsje is €0,10. De huur van een ijskraam is €140 per dag. Mr Sun en Mrs Orange zijn mogelijke concurrenten. Mr Sun plaatst eerst zijn kraam (of kramen), Mrs Orange observeert die keuze en kiest daarna.

Een tweede variant ging over flexibiliteit versus commitment: er zijn mobiele (flexibele) en statische (niet flexibele) kraampjes, elk €150. Een mobiele kraam kan Sun na toetreding wegrijden, dus Orange weet dat Sun niet hoeft te blijven vechten: de dreiging is niet geloofwaardig. Een statische kraam staat er hoe dan ook; dat is een credible commitment die toetreding afschrikt. Dezelfde logica zagen we in HC 6 bij het grote netwerk van National.

De implicaties:

• Winstmaximalisatie op korte termijn is niet altijd de slimste zet.
• Flexibel zijn is niet altijd slim.
• Bedrijven kunnen toetreding afschrikken door de vraag af te pakken (de markt veroveren) of door een credible commitment (grote, onomkeerbare investeringen).
• Als eerste zijn kan een strategisch voordeel zijn, maar is dat niet altijd.

Corporate strategy: de onderneming als portfolio

Een onderneming bestaat uit een hoofdkantoor (HQ) en meerdere business units, die elk externe leveranciers en klanten hebben. Het HQ heeft toegang tot de kapitaalmarkt en de markt voor managers. Twee hoofdvragen:

1. Werkt deze structuur beter dan onafhankelijke ondernemingen? Is de organisatie efficiënter dan de markt (of een andere organisatie)? Zo niet: afstoten of uitbesteden.
2. Is deze combinatie van business units efficiënt? Vullen de activiteiten elkaar aan, of zijn er betere combinaties? Zo niet: verkoop onderdelen aan een ander bedrijf en/of neem andere onderdelen op.

Vier corporate strategieën

De motieven stapelen: ook bij related diversification, horizontale en verticale integratie gelden de voordelen van unrelated diversification (de interne kapitaalmarkt), plus het eigen specifieke voordeel. Waarom zien we dan conglomeraten? Vooral waar externe markten slecht werken: in landen met zwakke instituties zijn de transactiekosten op kapitaalmarkten hoog, en kan een conglomeraat met een interne kapitaalmarkt beter presteren. In landen met goed werkende kapitaalmarkten worden conglomeraten vaak juist opgesplitst. In de praktijk combineren veel bedrijven meerdere strategieën tegelijk ("all-in the mix").