HC 3: Strategieformulering en executie

Een strategie bedenken is moeilijk; een strategie laten werken is nog moeilijker. Dit college gaat over het proces van strategieformulering en de vertaling naar uitvoering. Centraal staan het strategy execution framework, het verschil tussen missie en visie, het stellen van doelen en het kiezen van de juiste meetinstrumenten. Vooral het onderscheid tussen missie en visie levert vaste tentamenvragen op.

Waarom goede strategieën falen

Churchill zei het al: hoe mooi de strategie ook is, je moet af en toe naar de resultaten kijken. Hrebiniak (2006) stelt dat strategie formuleren moeilijk is, maar strategie laten werken in de hele organisatie nog moeilijker, en dat de meeste managers veel meer weten over het ontwikkelen van strategie dan over het uitvoeren ervan. Onderzoek van de Economist Intelligence Unit bevestigt dat veel goede strategieën stranden in de uitvoering.

Strategie uitvoeren vraagt drie dingen:

1. De juiste projecten doen (do the right projects): kiezen wat bijdraagt aan de strategie.
2. De projecten goed doen (do the projects right): ze goed uitvoeren.
3. Voortdurend evalueren en bijsturen (continually review and re-align 1 and 2).

Het strategy execution framework

Het raamwerk uit het college bestaat uit zes vragen die samen het hele proces van strategie tot uitvoering beslaan:

De bovenste drie domeinen vormen samen het deel strategy making (strategieformulering, "de juiste projecten doen"). De onderste drie vormen strategy execution. Daartussen zit engagement: de betrokkenheid van de organisatie die beide verbindt. Het domein nature gaat over cultuur, structuur en strategie: hoe de organisatie werkelijk in elkaar zit. In dit vak ligt de nadruk op ideation en vision.

Het ideation-domein: identiteit, doel en lange-termijnintentie

Ideation betekent: identiteit, purpose en lange-termijnintentie verhelderen en communiceren. Doel ervan is dat een organisatie zich onderscheidt op een manier die veel krachtiger is dan slogans of cijfers.

Identiteit: wat voor bedrijf ben je?

Identiteit omvat karakter, imago, merk en waarden. Lou Gerstner (oud-topman van IBM) zei dat wie zijn concurrenten wil overtreffen in uitvoering, heldere strategieën en waarden moet communiceren, die waarden in alles moet versterken en mensen moet vertrouwen dat ze daarnaar handelen. Over identiteit:

• Bedrijven kunnen hun identiteit actief managen, of dat nalaten.
• Bedrijven maken keuzes waardoor hun identiteit van buitenaf herkenbaar wordt.
• Buitenstaanders leiden de identiteit af uit externe signalen, zoals de kledingcode of een gedragscode.
• Die signalen vormen de feitelijke identiteit en bepalen hoe de wereld zich tot het bedrijf verhoudt.
• Een sterke identiteit bepaalt het concurrentievermogen, omdat ze vastlegt wat het bedrijf anders maakt.

Een voorbeeld uit het college was een chocolademerk dat zich richt op het beëindigen van uitbuiting in de cacaoketen. Intern en extern vertelt het merk hetzelfde verhaal: de kernrol (uitbuiting stoppen), de kernervaring (het goede voorbeeld geven), de kerncompetenties (marktkennis, lange relaties met boeren) en de kernwaarden (traceerbare bonen, een hogere prijs voor boeren). Interne en externe branding vallen samen.

Purpose: waarom bestaat het bedrijf?

• Purpose beschrijft de rol van het bedrijf voorbij economische doelen zoals winst.
• Op individueel niveau gaat het om hoe mensen hun eigen rol zien in het grotere geheel.
• Purpose geeft mensen een overtuigende reden om elke dag naar het werk te komen en zich in te zetten.
• Identiteit wordt pas echt betekenisvol als die gekoppeld is aan een purpose.

Purpose communiceer je extern via een missieverklaring die de essentie vangt van waarom het bedrijf bestaat (Google wil de informatie van de wereld ordenen en universeel toegankelijk en bruikbaar maken; Unilever wil duurzaam leven gewoon maken). Intern veranker je purpose in de hele organisatie, bijvoorbeeld via vrijwilligers- of ontwikkelprogramma's. Het voorbeeld van Pixar liet zien wat er gebeurt als een doel is bereikt: na Toy Story voelde de oprichter zich leeg en moest er een nieuw gevoel van purpose worden opgebouwd, een cultuur die het bedrijf zou overleven en die naast winst ook positief zou bijdragen aan de wereld. Onderzoek van Deloitte laat zien dat organisaties met een sterk gevoel van purpose meer vertrouwen hebben in groei en betere medewerkersbetrokkenheid.

Een missieverklaring ontwikkelen

Meestal schrijft het topmanagement de missie en visie. Volgens Bart en Baetz (1998) moeten managers daarbij:

• de cultuur, waarden, strategie en toekomstbeeld helder benoemen;
• de verplichting aan de belangrijkste stakeholders (klanten, medewerkers, aandeelhouders, gemeenschappen) verwoorden;
• zorgen dat doelen meetbaar zijn, de aanpak uitvoerbaar en de visie haalbaar;
• het in heldere, eenvoudige en precieze taal opschrijven;
• draagvlak creëren in de hele organisatie.

Het verankeren van de purpose in de organisatie hangt volgens Mullane (2002) af van: commitment van het topmanagement, communicatie van de kernbegrippen, betrokkenheid van alle managementlagen en alle functionele gebieden, en concrete doelstellingen die uit de missie zijn afgeleid.

Missie versus visie

Vuistregel: beschrijft de tekst wat de organisatie is en doet, dan is het een missie. Beschrijft de tekst een gewenste toekomst of een ambitie, dan is het een visie. Daarom is de Radboud-zin over een studentgerichte onderzoeksuniversiteit een missie en de zin over een groene, vreedzame wereld een visie. Bij BDO is "onze klanten helpen hun doelen te bereiken met de kennis van onze professionals" een missie, en "de leider zijn in uitzonderlijke klantservice" een visie.

Twee bekende valkuilen bij tentamenvragen. Ten eerste: de missie is juist een van de stabielere factoren in strategievorming en hoeft niet elk jaar te worden aangepast; ook in turbulente markten niet. Ten tweede: een goed geformuleerde missie, visie en waarden garanderen geen betere prestaties. Wat ze wel doen: bedrijven dwingen naar de toekomst te kijken, grenzen stellen aan de strategievorming en het topmanagement helpen consensus te bereiken over lange-termijndoelen.

Uit de opdracht over VW en Volvo: VW draait om duurzame mobiliteit, Volvo wil de meest gewenste en succesvolle aanbieder van transportoplossingen zijn. Geen van beide noemt auto's. Het verschil zit in de reikwijdte: mobiliteit (alles wat over de weg rolt) tegenover transportoplossingen (alles wat van A naar B gaat), en in de maatschappelijke rol: duurzaam tegenover succesvol. Zo zie je hoe één woord in een missie de focus en het verwachte assortiment verandert.

Lange-termijnintentie: waar ga je heen?

• Lange-termijnintentie geeft het bedrijf zowel richting als bestemming.
• Het is de eerste stap om strategische doelen te bepalen en de projecten die daarvoor nodig zijn.
• Het helpt goede korte-termijnbeslissingen te nemen die samen bijdragen aan de lange termijn.
• Het bewaakt de balans tussen investeringen op korte en lange termijn.

Het vision-domein: doelen, strategie en metrics

Het vision-domein is de routekaart van het bedrijf: wat het wil worden en welke richting de groei krijgt. Het bestaat uit drie onderdelen:

• Doelen (goals): de gewenste concrete resultaten.
• Strategie: de weg die de organisatie kiest om haar purpose en doelen te bereiken.
• Metrics: het instrument om de voortgang naar de strategische doelen te meten.

Goede doelen

Doelen vertalen identiteit, purpose en lange-termijnintentie naar heldere en tastbare uitkomsten. Ze moeten algemeen begrepen worden, breed gecommuniceerd zijn en duidelijk gekoppeld zijn aan de ideation. Doelen benadrukken het gewenste resultaat, niet alleen het proces.

Een goed doel is specifiek, meetbaar en tijdgebonden. Vergelijk twee voorbeelden uit het college: "lagere productiekosten per eenheid dan elke concurrent op de markt" en "volgend jaar 3% meer omzet dan vorig jaar". Het tweede is een goed doel: concreet, meetbaar en met een termijn. Het eerste heeft geen termijn en is lastig te meten, omdat je de kosten van alle concurrenten niet kent. Veel studenten kozen hier verkeerd.

Metrics: je bereikt wat je meet

• Prestatie-indicatoren moeten aansluiten bij de strategische doelen.
• Bedrijven meten vaak dingen omdat het kan, niet omdat het de juiste dingen zijn.
• Het juiste meten stimuleert gedrag dat tot succes leidt.
• Op verschillende niveaus van de organisatie passen verschillende metrics.

De balanced scorecard

De balanced scorecard (Kaplan en Norton) meet prestaties vanuit vier perspectieven rond de visie en strategie:

• Financieel: hoe zien aandeelhouders ons?
• Klant: hoe zien klanten ons?
• Interne bedrijfsprocessen: in welke processen moeten we uitblinken?
• Leren en groeien: hoe blijven we verbeteren en waarde creëren?

Het idee is dat financiële cijfers alleen terugkijken; door ook de andere drie perspectieven te meten, krijg je een gebalanceerd beeld dat ook vooruitkijkt.

Metrics op meerdere niveaus

Het voorbeeld van Southwest Airlines maakt dit concreet. Meta-doel: vrijheid om te reizen, leuk, veilig en betaalbaar. Mega-doel: goedkope vluchten op primaire en secundaire luchthavens. Macro-metric: bezettingsgraad van vliegtuigen en kosten per beschikbare stoelmijl. Midlevel-metric: de omdraaitijd van een vliegtuig aan de grond (vliegtuigen verdienen niets als ze stilstaan). Micro-metric: de tijd die het tanken kost. Elke medewerker die snel tankt, draagt zo aan het hoogste doel bij.

Business model canvas

Het business model canvas helpt om een businessmodel in kaart te brengen, en kan zowel gebruikt worden om een nieuw model te ontwerpen als om een bestaand model te herzien. Het komt uitgebreid terug in het college over SWOT en businessmodellen.

Alles samen: het model van Wilson

Het college verbond de ideation met de strategische analyses van latere colleges in een schema naar Wilson (1992). Drie analyses voeden de strategische opties:

• Omgevingsanalyse (bedrijfstak, concurrentie, macro-omgeving) levert kansen en bedreigingen op: wat mogen of moeten we zijn?
• Middelenanalyse (analyse van capaciteiten) levert kerncompetenties op: wat kunnen we realistisch gezien zijn?
• Managementanalyse (waarden en normen, voorkeuren, cognitieve kaart, risicobereidheid) levert de ideation op: wat willen we zijn?

Uit deze drie volgen de strategische opties, de keuze van een strategie en uiteindelijk de missie en de strategische visie.