HC 8: Macro-omgeving en scenario's

Strategie is onder meer het tot stand brengen van een fit tussen organisatie en omgeving. Dit college is het eerste van drie analysecolleges: het kijkt naar de externe omgeving, van de directe bedrijfstak tot de brede macro-omgeving. Je leert welke lagen de omgeving heeft (bedrijfstak, business ecosystem, institutionele omgeving, macro-omgeving), hoe je de macro-omgeving analyseert met PESTLE, hoe je omgevingen indeelt naar dynamiek en wanorde, en hoe scenario's helpen als de toekomst onvoorspelbaar is. Het verplichte artikel is Walsh (2005) over scenarioplanning.

Waar staat dit college in het geheel?

Het strategy framework uit hoorcollege 3 stelt de vraag "wat is de context?". Rond het bedrijf liggen twee schillen: de concurrentieomgeving (het volgende college) en daaromheen de macro-omgeving (dit college). In het model van Wilson levert de omgevingsanalyse de kansen en bedreigingen op: wat mogen of moeten we zijn?

Het doel van strategische analyse is:

• bedreigingen voor het huidige bedrijf identificeren;
• kansen identificeren om het bedrijf te transformeren;
• de belangrijkste factoren vinden die het bedrijf nu én in de toekomst beïnvloeden;
• het is een techniek om complexe omgevingen en problemen terug te brengen tot de essentie (datareductie).

De lagen van de externe omgeving

Het boek deelt de omgeving in vier lagen in, van dichtbij naar ver weg. Het college gebruikte steeds de Efteling als voorbeeld.

Instituties zijn vaak zo vanzelfsprekend dat we er niet eens over praten: dat je in Nederland rechts rijdt, dat winkels op bepaalde tijden open zijn, dat je fooi geeft of juist niet.

Strategische groepen en de strategische kaart

Binnen een bedrijfstak concurreren niet alle bedrijven direct met elkaar. Een strategische kaart plaatst bedrijven op twee strategische dimensies, bijvoorbeeld voor Amerikaanse restaurantketens: prijs (laag tot hoog) en menu (beperkt tot volledig). Fastfoodketens zitten bij laag en beperkt, familierestaurants bij gemiddeld en volledig. Bedrijven die dicht bij elkaar liggen, vormen een strategische groep. Onderzoek onder 1.191 Amerikaanse verzekeraars (Schimmer en Brauer, 2012) liet zien dat strategische groepen echte verschillen in prestaties verklaren. Dit wordt uitgewerkt in het volgende college.

Business ecosystems

Een ecosysteem is georganiseerd rond een eindproduct, zodat de onderdelen elkaar aanvullen. Twee begrippen zijn belangrijk:

• Componenten: de output van leveranciers stroomopwaarts die de focale partij in haar eigen product verwerkt (de chip in een smartphone).
• Complementen: aanbiedingen die de klant stroomafwaarts naast het product van de focale partij nodig heeft om het te gebruiken (apps bij een smartphone, laadpalen bij een elektrische auto).

Het onderscheid hangt af van waar het element in de stroom van activiteiten gebundeld wordt, niet van wie het maakt. Ecosystemen hebben twee bijzondere kenmerken:

1. De rol van complementors: een bedrijf kan geen waarde creëren als niet alle onderdelen aanwezig zijn. De onderlinge afhankelijkheid is complex en de onderdelen vragen verschillende capaciteiten, hebben een andere economie en innoveren in een ander tempo.
2. Balans tussen samenwerking en concurrentie: bedrijven werken samen om waarde te creëren en concurreren om waarde te verdelen. Dat speelt binnen componenten, tussen bedrijven in hetzelfde ecosysteem en tussen rivaliserende ecosystemen.

De boodschap: geen organisatie staat alleen.

PESTLE-analyse van de macro-omgeving

De macro-omgeving is breed en een bedrijf kan haar nauwelijks beïnvloeden, terwijl haar invloed op de uitvoering van de strategie groot is. De PESTLE-analyse ordent haar in zes categorieën:

Let op het verschil tussen P en L: politiek gaat over beleid en stabiliteit (wat de overheid wil), juridisch over geldende wetten en regels. En wisselkoersen horen bij economisch, zoals de oefenvraag over het exporteren van paraplu's naar de Verenigde Staten of Cuba laat zien; de politieke situatie in Cuba zou wel onder P vallen.

PESTLE voor de restaurantbranche (voorbeeld uit het college): politiek (stabiliteit, hygiëneregels, belastingen), economisch (meer uit eten door hoger besteedbaar inkomen, maar stijgende loonkosten en grondstofprijzen), sociaal (bewustzijn over biologisch eten, drukke levensstijl, groeiende bevolking), technologisch (betalen met de smartphone, online bestellen, automatisering), juridisch (voedselveiligheid, minimumloon, welzijn van medewerkers), ecologisch (afvalbeheer, recycling, verschuiving naar plantaardig eten).

Doelbewust of emergent? De omgeving bepaalt

Het college herhaalde de test uit hoorcollege 2 met zeven stellingen. Een score van drie of minder wijst op een eenvoudige, stabiele omgeving, waar een doelbewuste strategie past. Vier of meer wijst op een complexe, veranderende omgeving, waar een emergente strategie beter werkt.

Vier soorten verandering

Omgevingen veranderen niet allemaal even snel en even hard. Het boek gebruikt twee dimensies:

• Dynamiek (dynamism): de grilligheid of snelheid van veranderingen.
• Wanorde (disorder): de kracht of ingrijpendheid van verandering.

Strategie en een onvoorspelbare toekomst: scenario's

Strategie is een patroon van keuzes over middelen en de relatie met de omgeving. In een stabiele omgeving kun je dat patroon grotendeels vasthouden, en voorspelbare veranderingen kun je inbouwen. Maar wat doe je als de toekomst onvoorspelbaar is? Dan helpen scenario's.

De oorsprong ligt bij Shell. Rond 1970 vroeg Shell zich af: wat als het olieaanbod daalt en de prijs stijgt? In 1973 kwam de eerste oliecrisis: de prijs steeg van 1,70 naar 10,40 dollar per vat, met een economische crisis en hoge inflatie als gevolg. Omdat Shell over dit scenario had nagedacht, kon het sneller reageren dan concurrenten. Shell werkt nog steeds met contrasterende scenario's, zoals "Mountains" (een wereld gestuurd door gevestigde machten en overheden) tegenover "Oceans" (een wereld van marktwerking en individuele invloed).

Walsh (2005): scenarioplanning in de strategie

Walsh betoogt dat bedrijven omgevingsonzekerheid beter aankunnen door scenarioplanning toe te voegen aan het proces van strategie-herformulering. In plaats van één verwachte toekomst te plannen, ontwikkel je meerdere plausibele toekomsten en toets je je strategie aan elk ervan. Zo wordt de strategie robuuster en leert de organisatie vroege signalen herkennen.

Hoe maak je scenario's?