HC 10: Interne analyse: resources en capabilities

De vorige twee colleges keken naar buiten. Dit college kijkt naar binnen: wat moet een bedrijf kunnen om te winnen in zijn bedrijfstak, en heeft het de middelen daarvoor? De kernbegrippen zijn key success factors, value curves en blue ocean-strategie, profit pools, de waardeketen van Porter, het onderscheid tussen resources en capabilities en het VRINE-model om te toetsen of een middel tot duurzaam concurrentievoordeel leidt. Het verplichte artikel is Leonard-Barton (1992) over kerncompetenties die kunnen omslaan in kernbeperkingen.

Van bedrijfstak naar bedrijf

Een succesvolle strategie vraagt een strategische fit tussen het bedrijf (doelen en waarden, middelen en capaciteiten, structuur en systemen) en de bedrijfstak (concurrenten, klanten, leveranciers). Het verband loopt via de key success factors: de omgeving bepaalt wat nodig is om te winnen, het bedrijf moet de middelen hebben om daaraan te voldoen. Dit werkt in twee richtingen: middelen kunnen ook nieuwe succesfactoren creëren.

Key success factors

Je vindt ze met twee vragen:

• Wat willen klanten? (analyse van de vraag): wie zijn onze klanten en wat willen ze?
• Hoe overleeft een bedrijf de concurrentie? (analyse van de concurrentie): wat drijft de concurrentie, wat zijn de belangrijkste dimensies, hoe intens is ze, hoe bereiken we een superieure positie?

Hulpmiddelen om KSF's te bepalen: marktonderzoek en klantgedrag (vaak door marketing), value curves en de waardeketen (voor de dimensies van concurrentie), en profit drivers en profit pools (om winst te begrijpen).

Value curves en blue ocean-strategie

Een value curve laat zien op welke factoren een bedrijfstak concurreert en investeert, en hoeveel de koper op elke factor krijgt. Je zet de factoren horizontaal en de score (bijvoorbeeld 0 tot 10) verticaal, en tekent per bedrijf een lijn. In de luchtvaart scoren grote maatschappijen hoog op maaltijden, lounges en stoelkeuze, en Southwest juist laag daarop maar hoog op lage prijs en frequentie.

Het voorbeeld is [yellow tail] van Casella Wines. Australische wijnen concurreerden op complexe smaak, wijnterminologie, rijping en prestige (dure wijnen) of op lage prijs (goedkope wijnen). [yellow tail] veranderde de curve met vier acties:

• Elimineren: wijnterminologie, rijping, prestige-marketing.
• Verminderen: complexiteit van de smaak, keuze uit veel soorten.
• Verhogen: prijs ten opzichte van goedkope wijn (een klein beetje), betrokkenheid bij de winkel.
• Creëren: makkelijk te drinken, makkelijk te kiezen, plezier en avontuur.

Het resultaat: [yellow tail] werd een enorme exporteur en haalde een groot deel van de markt voor Australische wijn in de VS, doordat het mensen aantrok die eerder bier of cocktails dronken.

Dit is value innovation (Kim en Mauborgne, 2005): de concurrentie irrelevant maken door een sprong in waarde voor kopers én bedrijf, en zo een nieuwe, onbetwiste markt openen.

Profit pools

Een profit pool is de totale winst die in een hele waardeketen van een bedrijfstak wordt verdiend, verdeeld over de activiteiten. Je vindt ze door aangrenzende marktkansen te evalueren. In de Europese auto-industrie zijn de marges op de productie van auto's zelf laag (enkele procenten), terwijl autofinanciering, leasing, verzekeringen en vooral reparatie en onderdelen veel hogere marges hebben (rond de 15 tot 20%). Wie alleen naar omzet kijkt, mist waar het geld echt verdiend wordt.

Bedrijven zijn waardeketens (Porter, 1985)

De waardeketen splitst een bedrijf in activiteiten die waarde toevoegen. De marge is het verschil tussen de waarde die klanten betalen en de kosten van alle activiteiten.

Vergelijking Southwest en traditionele luchtvaartmaatschappijen: Southwest gebruikt één vliegtuigtype (minder onderhoud en training), vliegt korte vluchten zonder hub-and-spoke, biedt geen maaltijden, geen stoelreserveringen, één klasse en geen overdracht van bagage naar andere maatschappijen, vliegt op secundaire luchthavens en gebruikt weinig reisbureaus maar veel mond-tot-mondreclame. Elke activiteit ondersteunt de kostenleiderschap-strategie; dat is de fit tussen activiteiten waar Porter over spreekt.

Porter stelde dat bedrijven kiezen tussen kostenleiderschap en differentiatie; het huidige bewijs suggereert dat de succesvolste bedrijven beide combineren.

Resources en capabilities

Kort: resources zijn wat je hebt, capabilities zijn wat je ermee kunt.

De resource-based view en het VRINE-model

De resource-based view (grondleggers Wernerfelt, 1984, en Barney, 1991) stelt dat middelen en capaciteiten de belangrijkste basis zijn voor strategie en voor concurrentievoordeel op lange termijn. Het VRINE-model (een uitbreiding van VRIO) toetst een middel in stappen:

Kort gezegd: waardevol en zeldzaam leiden tot concurrentievoordeel; als het middel ook niet te kopiëren en niet te vervangen is, en het bedrijf het kan benutten, is het voordeel duurzaam.

VRINE in de praktijk: Apple en IKEA

Het college scoorde middelen van 1 tot 5 per criterium. Voorbeelden:

• Reclame en softwareontwikkelaars: waardevol maar niet zeldzaam, en makkelijk na te doen. Resultaat: alleen ability (je kunt meedoen).
• Het ontwerpteam en interface-ingenieurs: waardevol en zeldzaam, maar op termijn imiteerbaar. Resultaat: CA.
• Steve Jobs, de kernwaarden en het product-ecosysteem: hoog op alle criteria. Resultaat: SCA.
• Bij IKEA: Ingvar Kamprad en de grote vestigingen buiten de stad scoren als SCA, winkelindeling en verkopers als ability, design en servicekwaliteit als CA.

Belangrijk is dat de beoordeling verandert in de tijd. Bij de introductie van de iPhone waren het ontwerpteam en het ecosysteem bronnen van duurzaam voordeel; nu scoren veel middelen lager op zeldzaamheid omdat concurrenten hebben ingehaald, en sommige zijn teruggezakt naar ability. Ook de key success factors in de smartphonemarkt zijn veranderd (van touchscreen en interface naar camera, gezondheid, betalen).

Analyseniveau

• Bedrijf: vaak meerdere productgroepen; middelen worden abstract beoordeeld, weinig gedetailleerd.
• Divisie: producten binnen één productgroep; specifieker en makkelijker te beoordelen.
• Business unit, vestiging, team: meestal één product of markt; de koppeling tussen middelen en markt is het duidelijkst en de resultaten zijn het meest gedetailleerd.

Analyseer met oog voor detail en richt de discussie op de factoren die echt het verschil maken. En wees eerlijk: bedrijven overschatten hun eigen sterktes.

Leonard-Barton (1992): kerncompetenties en kernbeperkingen

Kerncompetenties (core capabilities) zijn de kennis en vaardigheden waarmee een bedrijf zich onderscheidt; elk bedrijf koestert ze terecht als kroonjuwelen. Leonard-Barton onderscheidt vier dimensies:

1. Kennis en vaardigheden van medewerkers;
2. Technische systemen waarin kennis is vastgelegd (databases, procedures, apparatuur);
3. Managementsystemen die bepalen hoe kennis wordt opgebouwd en beloond (opleidingen, beloningsstructuren);
4. Waarden en normen die bepalen welke kennis en welke activiteiten als belangrijk gelden.

De paradox: dezelfde competenties die een bedrijf nu succesvol maken, kunnen bij een verandering in de omgeving kernbeperkingen (core rigidities) worden. Ze maken het moeilijk om nieuwe dingen te leren, omdat medewerkers, systemen en waarden zijn ingericht op het oude. In nieuwe productontwikkeling zie je beide: projecten die passen bij de bestaande competenties krijgen steun, projecten die nieuwe competenties vragen lopen vast. Voor managers is het daarom lastig om de basis van het huidige succes ter discussie te stellen, terwijl dat nodig is om ook in de toekomst succesvol te zijn. Dit sluit aan bij het innovator's dilemma uit hoorcollege 7 en bij de dynamische fit uit hoorcollege 2.