HC 1: Het organisatiemodel

Dit eerste college legt de basis waarop het hele vak rust: het Nijmeegse organisatiemodel. Het model beschrijft elke organisatie, van een bakkerij tot een ziekenhuis of een legereenheid, met dezelfde bouwstenen. Wie het model beheerst, kan elk later thema (structuur, cultuur, technologie, omgeving, HRM) direct een plek geven. Op het tentamen moet je het model kunnen toepassen op een case: welk deel van een verhaal is het primaire proces, wat is operationeel regelen, wat hoort bij de infrastructuur?

Wat is een organisatie?

In het college wordt een organisatie omschreven als een samenwerkingsverband van mensen die met passende kennis en middelen samenwerken om een bepaald doel te bereiken. Die omschrijving is breder dan ‘bedrijf’: ook een universiteit, een voetbalclub, een vakbond of een liefdadigheidsinstelling is een organisatie. We leven in een sterk georganiseerde wereld: van het ziekenhuis waar je geboren wordt tot de school, de werkgever en het verzorgingshuis.

Technologie en maatschappelijke veranderingen zetten die definitie wel onder druk. Denk aan digitale nomaden, de gig-economie en losse zwermen van mensen die via IT samenwerken zonder vast gebouw of vaste werkgever. De vraag ‘blijven organisaties bestaan?’ is daarom niet flauw, maar het antwoord in het college is dat organiseren alleen maar belangrijker wordt.

Twee manieren van kijken: contingentie en systeem

Het college zet twee hedendaagse benaderingen naast elkaar.

Let op een veelgemaakte fout: de contingentiebenadering zegt niet dat managementprincipes afhangen van de persoonlijke smaak van managers, maar van situationele factoren zoals omgeving, technologie en omvang. En de systeembenadering zegt niet dat alle organisaties hetzelfde doel hebben (zoals winst); ze zegt dat je elke organisatie als samenhangend geheel kunt analyseren. Het vak kiest voor de systeembenadering.

Het Nijmeegse organisatiemodel in één beeld

Het model is aan de Radboud Universiteit ontwikkeld en vormt de blauwdruk van de cursus. Het bestaat uit drie lagen:

1. Organisaties zijn sociale systemen die bijdragen aan de maatschappij. Ze leveren producten en diensten, maar ook positieve en negatieve bijeffecten.
2. De kern zijn interacties, die vier basisactiviteiten realiseren: primaire processen, operationeel regelen, het stellen van doelen en het zorgen voor voorwaarden.
3. Die interacties worden beïnvloed door interactiepremissen: de infrastructuur (HR, technologie, structuur), de cultuur en de omgeving.

Elk later college zoomt in op één onderdeel: structuur (HC3 en HC4), cultuur (HC5 en HC6), technologie (HC7), omgeving (HC8) en HR (HC9).

Het doel: bijdragen aan de maatschappij

Organisaties bestaan omdat ze iets leveren waar anderen behoefte aan hebben. Een universiteit leidt studenten op, een liefdadigheidsinstelling helpt mensen in nood. Naast de bedoelde producten en diensten zijn er positieve bijeffecten (werkgelegenheid, kennis die doorsijpelt naar de regio) en negatieve bijeffecten (vervuiling, stress bij medewerkers, overlast). Het model vraagt je die bijeffecten mee te nemen: een organisatie die goed produceert maar veel schade veroorzaakt, functioneert niet goed.

De vier basisactiviteiten

Elke organisatie, groot of klein, met of zonder winstoogmerk, moet vier dingen doen. Het college gebruikt steeds het voorbeeld van een psychologiepraktijk.

1. Primair proces. Het proces dat invoer omzet in de producten en diensten van de organisatie. Bij een meubelmakerij is dat het maken van meubels voor klanten. Bij de psychologiepraktijk is het ‘psychologische zorg verlenen’, op te splitsen in contact met de patiënt, intake, diagnostische sessies, behandelsessies, facturering en eindevaluatie. Je kunt het primaire proces op verschillende detailniveaus beschrijven.

2. Operationeel regelen. In het primaire proces gaat altijd iets mis. Operationeel regelen is het voorkomen van of omgaan met verstoringen in het primaire proces, zodat het proces door kan gaan. Een patiënt komt niet opdagen (opnieuw inplannen, vooraf een herinnering sturen), twee patiënten staan tegelijk voor de deur, een psycholoog wordt ziek (patiënten verdelen over collega’s), een online test werkt niet (een papieren versie printen). Zonder operationeel regelen loopt elk primair proces vroeg of laat vast. Het repareren van een kapot ziekenhuisbed op de kamer van een patiënt is een typisch voorbeeld: het bed is nodig om de zorg door te laten gaan.

3. Stellen van doelen. Het formuleren (en zo nodig herformuleren) van doelen waarop het primaire proces gericht is. Doelen kunnen gaan over type, kwantiteit en kwaliteit van producten, over eisen en over bijeffecten. De praktijk wil een minimum aantal patiënten om inkomen te garanderen, kiest misschien voor één type zorg en wil het welzijn van de eigen psychologen bewaken. Doelen veranderen in de tijd, bijvoorbeeld als klantbehoeften of regelgeving veranderen. Achterbergh en Vriens noemen deze activiteit strategic regulation.

4. Zorgen voor voorwaarden. Het realiseren van de infrastructurele voorwaarden die de andere activiteiten mogelijk maken. Er zijn drie soorten voorwaarden: HR (geschikte, opgeleide, gemotiveerde mensen), technologie in brede zin (gebouw, meubilair, afsprakensysteem, testen) en structuur (wie doet welke taak met welke bevoegdheden). Achterbergh en Vriens noemen dit regulation by design.

Achterbergh en Vriens (2019): organisaties als sociale systemen

Voor dit college lees je alleen paragraaf 2.2.1 van dit hoofdstuk. De auteurs schrijven over interventies in organisatiestructuren en willen daarom eerst precies vastleggen wat een organisatie is. Hun kernpunten:

• Organisaties zijn sociaal. Alles wat erin gebeurt, gebeurt in interactie tussen mensen. Betekenisvolle interactie (communicatie of gezamenlijk handelen) maakt van een losse verzameling individuen een sociaal geheel.
• Niet elke interactie telt. Organisationele interactie is gericht op de vier basisactiviteiten die elke organisatie moet uitvoeren, of het nu een gemeente, een ngo, een mkb-bedrijf of een multinational is.
• Doelen realiseren en doelen aanpassen. Primaire processen en operationeel regelen realiseren doelen; het stellen van doelen (strategic regulation) past ze aan.
• De infrastructuur. HR, technologie en structuur op een bepaald moment noemen zij de organisatorische infrastructuur. Structuur definiëren zij als de manier waarop taken worden gedefinieerd, toegewezen en aan elkaar gekoppeld. Een taak beschrijft wat een eenheid (afdeling, team, persoon) moet doen en bereiken, met welke middelen.
• Circulaire relatie. Regulation by design is zelf ook een activiteit die mensen, technologie en taken nodig heeft. De bestaande infrastructuur wordt dus gebruikt om een nieuwe infrastructuur te ontwerpen. Als de praktijk een extra psycholoog aanneemt, gebruikt ze daarvoor haar huidige mensen, computers en taakverdeling.

Het artikel is een voorbeeld van ontwerpkundig theoretiseren (zie HC2): het doel is kennis die helpt om organisaties te verbeteren.

Wat beïnvloedt de basisactiviteiten? De interactiepremissen

Interactiepremissen zijn de omstandigheden die bepalen hoe de interacties verlopen.

• HR (uitgewerkt in HC9): HR-planning, werving en selectie, prestatiebeheer, beoordeling, beloning en ontwikkeling. Hoeveel psychologen zijn nodig, met welke vaardigheden, hoe trek je ze aan, hoe beoordeel je ze?
• Technologie (HC7): gebouwen, productiemiddelen, tablets, cobots, ICT.
• Structuur (HC3): de manier waarop taken zijn gedefinieerd en aan elkaar gekoppeld. Het denken over structuur liep van scientific management (standaardisatie, scheiding van denken en doen) naar hedendaagse benaderingen met teams. De twee kernaspecten zijn specialisatie en hiërarchie.
• Cultuur (HC5): het geheel van normen, waarden en verwachtingen dat gedrag stuurt, zoals kledingvoorschriften of de vraag of je collega’s spontaan helpt.
• Omgeving (HC8): economische, technologische en sociaal-maatschappelijke trends, belanghebbenden zoals klanten, leveranciers en overheden, en kenmerken als dynamiek en complexiteit. Een supermarkt in een studentenbuurt richt zich anders in dan een supermarkt in een buurt met veel gezinnen.

Structuur en cultuur: overeenkomst en verschil

Beide zijn interactiepremissen: ze sturen hoe mensen samenwerken. Het verschil zit in de aard. Structuur is een formele, bewust ontworpen taakverdeling (wie doet wat, wie beslist). Cultuur is een gedeeld, grotendeels ongeschreven geheel van normen en waarden. Over de stelling dat je structuur wél en cultuur níet direct kunt ontwerpen, wordt in het vak gediscussieerd. Ontwerpkundige auteurs als Peters en Waterman menen dat cultuur maakbaar is; interpretatieve auteurs als Schein zien vooral de diepe, onbewuste lagen die zich moeilijk laten sturen; kritische auteurs als Willmott vinden het streven om cultuur te ontwerpen moreel verdacht (HC6). Ook structuur werkt overigens nooit precies zoals op papier: er is altijd een informele structuur naast de formele.

Waar zit een externe partij, zoals een vakbond?

Een vakbond is geen afdeling van de organisatie, maar komt wel in het model voor: als belanghebbende in de omgeving, die via cao’s en arbeidsvoorwaarden invloed heeft op HR (een interactiepremisse) en op de doelen. Wil je de vakbond explicieter maken, dan kun je haar opnemen als stakeholder bij het stellen van doelen of bij het zorgen voor voorwaarden. Zo’n redenering met verwijzing naar de onderdelen van het model is precies wat een open vraag vraagt.

Uitgewerkt voorbeeld: een tandartspraktijk

Een praktijk met drie tandartsen, twee assistenten en een receptioniste wil betaalbare, goede zorg leveren aan iedereen in de stad.

• Primair proces: afspraak maken, ontvangst, controle of behandeling, nazorg en declaratie. Zonder dit proces geen inkomsten en geen bestaansrecht.
• Operationeel regelen: last-minute afzeggingen (wachtlijst bellen), uitloop door complexe behandelingen (planning bijsturen), een tandarts die vertrekt (patiënten herverdelen).
• Stellen van doelen: 20% groei in vijf jaar via preventieve zorg, scholing van personeel, kwaliteit en betaalbaarheid.
• Zorgen voor voorwaarden: een nieuwe tandarts werven die ook angstige patiënten aankan (HR), een digitaal planningssysteem (technologie), een duidelijke taakverdeling tussen receptie en assistenten (structuur). Verbeteringen: training in het nieuwe systeem, buffertijd in de agenda voor complexe behandelingen.

Hoe zorgen organisaties dat het goed loopt?

Het antwoord van het college: met de juiste mensen, kennis en middelen (HRM en technologie), goede samenwerking (structuur en cultuur) en heldere doelen. In een verpleeghuis zie je alle onderdelen samenkomen: de zorg zelf is het primaire proces, de roosterwijziging bij ziekte is operationeel regelen, de keuze voor kleinschalig wonen is doelstelling, en personeel, tilliften en teamindeling zijn voorwaarden.