HC 6: Cultuur, klassieke tekst

Het tweede cultuurcollege behandelt twee tegenpolen. Peters en Waterman zagen een sterke, gedeelde cultuur als het geheim van excellente bedrijven en schreven daarmee een wereldwijde bestseller. Hugh Willmott antwoordde in 1993 met een felle kritiek: zulke cultuurprogramma’s zijn een verkapte vorm van controle die neigt naar totalitarisme. Het college laat zien hoe dezelfde verschijnselen er vanuit ontwerpkundig en emancipatoir theoretiseren totaal anders uitzien. Willmott (1993) is de klassieke tekst die je moet kennen.

Waarom klassieke artikelen lezen?

Tekstboeken geven een handig overzicht, maar bieden korte, voorgekauwde samenvattingen die de interpretatie van de auteur weerspiegelen. Klassieke artikelen oefenen je in het zelfstandig begrijpen van academische teksten (op weg naar je bachelorscriptie), brengen je direct in contact met het werk van topwetenschappers, helpen je het vele werk te begrijpen dat op die klassiekers voortbouwt, en dwingen je een eigen interpretatie te vormen.

Peters en Waterman: ontwerpkundig theoretiseren over cultuur

Tom Peters en Robert Waterman waren consultants bij McKinsey. Hun boek In Search of Excellence (1982) verkocht in de eerste twee maanden 122.000 exemplaren en wereldwijd meer dan vijf miljoen. Ze zijn ook bekend van het 7S-model: strategy, structure, systems, skills, staff, style en, in het midden, shared values. Hun kernboodschap: zonder uitzondering bleken dominantie en samenhang van de cultuur essentieel voor excellente bedrijven. Hoe sterker de cultuur en hoe meer gericht op de markt, hoe minder handboeken, organigrammen en gedetailleerde regels nodig waren.

Achtergrond en aannames:

• Het probleem waarop ze reageerden: Japanse bedrijven werden dominant in markten van Amerikaanse bedrijven, en het ‘rationele model’ (werkanalyse, structuurverandering) leverde te weinig op.
• Gebaseerd op interviews met vooral topmanagers van ongeveer 40 tot 60 excellente bedrijven, zoals Hewlett-Packard, Intel, Procter & Gamble, 3M, McDonald’s en Disney.
• Iedereen moet worden geïntegreerd in één door het management ontworpen en goedgekeurde cultuur. Cultuur kaderde de subjectiviteit van medewerkers in en stemt die af op de belangen van managers.
• Excellentie werd gemeten met zes maatstaven voor rendement en groei; een bedrijf moest over 20 jaar (1961 tot 1980) op minstens vier ervan in de bovenste helft van de sector zitten.

Acht kenmerken van excellente, innovatieve bedrijven:

1. Bias for action: doen in plaats van verlammen door analyse.
2. Close to the customer: leren van de eigen klanten.
3. Autonomy and entrepreneurship: risico’s nemen stimuleren.
4. Productivity through people: medewerkers op de werkvloer als bron van kwaliteit en productiviteit.
5. Hands-on, value-driven: nadruk op waarden in plaats van op technische en financiële middelen.
6. Stick to the knitting: bij je kernactiviteiten blijven.
7. Simple form, lean staff: weinig lagen, geen complexe matrixstructuren.
8. Simultaneous loose-tight properties: veel autonomie op de werkvloer, binnen strak gedeelde kernwaarden.

In het raamwerk is dit ontwerpkundig: niet het werk zelf, maar de werknemer is het belangrijkste object van verandering. Cultuur wordt gevormd door interveniëren en reguleren, totdat er geen verschil meer is tussen de doelen van medewerkers en die van het management. Toegepast op Air France-KLM zou de verwachting zijn: integreer iedereen in één ontworpen cultuur (of werk mensen eruit) en laat de acht waarden overheersen, dan volgen superieure prestaties.

Willmott (1993): corporate culturism kritisch bekeken

Hugh Willmott is een grondlegger van Critical Management Studies, een grote kritische stroming. Zijn artikel heeft de titel ‘Strength is ignorance; slavery is freedom’, een verwijzing naar de partijleuzen in George Orwells roman Nineteen Eighty-Four.

Positionering. Willmott noemt de beweging rond bedrijfscultuur corporate culturism (CC): cultuur behandeld als instrument of variabele die managers kunnen manipuleren voor concurrentievoordeel. Het is een miljoenenindustrie, met invloedrijke boeken en veel veranderprogramma’s. Volgens Willmott is CC te invloedrijk om de beoordeling ervan over te laten aan de goeroes en hun aanhangers. Er ontbrak een kritische analyse.

Wat zijn kritische analyse wel en niet is. Het gaat niet om de vraag of CC technisch werkt, maar om de morele betekenis en implicaties. Hij behandelt drie punten.

1. Waar komt CC vandaan? De dominantie van Angelsaksische bedrijven, het ophemelen van consumptie, materialisme, individualisme en prestatie, hogere verwachtingen van werk, en de economische dreiging van Japanse bedrijven. CC werd gepresenteerd als oplossing die economisch herstel bracht door mensen zingeving én geld te beloven. Het past in de overgang van fordisme naar flexibelere productie, waarin het ‘besturen van de ziel’ van de werknemer een centraal element van concurrentiestrategie wordt.

2. De theorie zelf. Willmott ziet in de literatuur twee kampen. De culture pragmatists onderschrijven de aannames van CC (wie de voorschriften volgt, presteert beter) maar negeren onderzoek dat dit tegenspreekt; zij lijken op ontwerpkundige benaderingen. De culture purists, beïnvloed door de antropologie, zien cultuur als metafoor om te begrijpen hoe mensen de werkelijkheid construeren; zij vinden CC theoretisch gebrekkig en niet serieus te nemen, maar negeren door hun streven naar neutraliteit de morele dimensie; zij lijken op interpretatieve benaderingen. Willmotts eigen kritische analyse:

• stelt het gezag en de noodzaak van CC ter discussie;
• stelt dat culturele analyse niet los kan worden gezien van politiek-economische omstandigheden;
• laat zien dat een ‘sterke cultuur’ niets anders is dan de mate waarin medewerkers hun doelen afstemmen op het normatieve kader van wie de cultuur ontwierp;
• beschouwt CC als het systematiseren en legitimeren van een manier om medewerkers te beheersen, en daarmee als een aanzet tot een vorm van totalitarisme.

Een wolf in schaapskleren. CC lijkt op andere ‘humaniserende’ managementbenaderingen (zoals Theory Y) die normatieve beheersing gebruiken. Het bevestigt en ontkent tegelijk de autonomie van werknemers: het wekt de indruk van aandacht voor individuele capaciteiten en zelfbeschikking, maar die zelfbeschikking is beperkt tot het realiseren van de bedrijfswaarden. Autonomie wordt gehoorzaamheid. Willmott noemt dat, naar Orwell, doublethink: je ontkent een idee en claimt tegelijk dat het werkelijkheid is. Hij herkent ook newspeak (taal die alternatieve betekenissen uitwist) en crimestop (het jezelf afleren van gedachten die tot ketterij kunnen leiden). CC beroept zich op morele deugd, maar is volgens Willmott juist demoraliserend: het buit onzekerheid uit en versterkt de disfuncties van het kapitalisme. Met Webers onderscheid gezegd: CC breidt instrumentele rationaliteit uit door monoculturen te creëren, en ondermijnt zo de waarderationaliteit, de ruimte waarin mensen zelf afwegen tussen concurrerende waarden en levensprojecten.

3. Toepassing in de praktijk. Onderzoek naar echte cultuurprogramma’s laat zien:

• het succes in het kweken van betrokkenheid is hooguit gedeeltelijk;
• de communicatie met het management verslechtert: mensen passen hun gedrag aan om instrumentele redenen en vinden het management minder geloofwaardig;
• regels worden selectief en berekenend nageleefd; er ontstaat vooral de schijn van instemming (‘smiling and sometimes meaning it’);
• cynisme neemt toe, terwijl dat juist een gezonde cultuur ondermijnt. Afstand nemen van de bedrijfswaarden is voor medewerkers de manier om nog een eigen identiteit te houden. Ze raken gevangen in een vicieuze cirkel van cynisme en afhankelijkheid.

Toegepast op Air France-KLM: als het concern een programma start om een sterke bedrijfscultuur te bouwen en de winst te verhogen, verwacht Willmott een versterkte dominantie van managementwaarden, uitsluiting van alternatieven, geen echte betrokkenheid en meer cynisme.

Kritiek op Peters en Waterman samengevat

Uit het handboek en Willmott volgen tekortkomingen op het vlak van methode en implicaties:

• de gegevens kwamen vooral van topmanagers, waardoor het beeld eenzijdig en managementgericht is (vergelijk de kritiek op het integratieperspectief);
• veel ‘excellente’ bedrijven presteerden in de jaren na het boek juist slecht, wat de claim van een causaal verband ondermijnt;
• er was geen vergelijkingsgroep van niet-excellente bedrijven, dus je weet niet of die dezelfde kenmerken hadden;
• subculturen en weerstand worden genegeerd;
• het morele bezwaar van Willmott: medewerkers worden onderworpen aan één set bedrijfswaarden, waardoor hun autonomie en het afwegen van eigen waarden worden uitgehold.