HC 12: Macht en conflict

Een organisatie is een instrument voor een doel. Maar wat is ‘het’ doel, en wat is de juiste weg ernaartoe? Daarover verschillen mensen van mening, en dus is elke organisatie ook een politieke arena. Groepen proberen hun eigen ideeën, waarden en eisen te legitimeren en die van anderen te ondermijnen. Daarbij spelen structurele verdeeldheid (subculturen), complexe dilemma’s, externe druk en een politiek verleden mee. Dit laatste themacollege behandelt drie vragen: hoe worden beslissingen genomen, wie heeft macht en hoe gaan organisaties om met conflict? Verklarende theorieën geven daar antwoord op; emancipatoire theorieën laten de schaduwkanten van macht zien. Bij de stof horen hoofdstuk 7 en 8 van het handboek.

Hoe worden beslissingen genomen? March en Simon

James March is beroemd om zijn werk over besluitvorming en het garbage can model; Herbert Simon won in 1978 de Nobelprijs, onder meer voor zijn werk over besluitvorming. Hun gedragstheorie van organisatorische besluitvorming stelt dat de beheersing van organisatieprocessen beperkt wordt door de onzekerheden en ambiguïteiten van het leven en door de beperkte cognitieve en emotionele vermogens van mensen. Een organisatie is maar beperkt te beheersen en managers zijn verre van volledig rationeel.

Belangrijk onderscheid:

• Programmeerbare besluiten: routinematig, vaak operationeel, te nemen door regels of richtlijnen te volgen.
• Niet-programmeerbare besluiten: zonder precedent, nieuw en complex, zodat er geen pasklare regel is.

Economen en ingenieurs zien besluitvorming vaak als een rationeel stappenplan: probleem definiëren, alle informatie verzamelen, oplossingen analyseren, de optimale kiezen en uitvoeren. Voorbeeld: iemand heeft trek en kiest uit een banaan, een kiwi en een bes. Als de voorkeuren bekend zijn (kiwi, dan banaan, dan bes) en het enige doel smaak is, is de keuze eenvoudig. Bij liefdesbeslissingen werkt dat al niet meer: het probleem is onduidelijk, je kent niet alle alternatieven en gevolgen, en je weet niet wat je levensdoel is.

De centrale boodschap van March en Simon (1958): managers worden beperkt door (A) onvolledige informatie en (B) beperkte mogelijkheden om informatie te verwerken, en nemen daarom (C) nooit de ‘optimale’ beslissing.

• Onvolledige informatie: risico en onzekerheid (uitkomsten zijn niet zeker), ambigue informatie (marktsignalen zijn op tegengestelde manieren te lezen) en beperkingen in tijd en kosten (geen tijd, energie of politieke wil om alles te onderzoeken).
• Bounded rationality (begrensde rationaliteit): beslissers proberen rationeel te zijn of zo over te komen, maar worden beperkt in cognitie en tijd om informatie te interpreteren en te verwerken.
• Satisficing: zoeken naar de eerste bevredigende, acceptabele oplossing uit een beperkte set alternatieven, in plaats van naar de optimale.

Het garbage can model (Cohen, March en Olsen). Besluiten zijn niet het resultaat van doorwrochte analyse, maar van een toevallige samenloop van vier relatief los gekoppelde stromen: oplossingen die op zoek zijn naar een probleem, deelnemers (drukbezette mensen die wel of geen aandacht hebben), problemen (zaken die mensen zorgen baren) en keuzemomenten (gelegenheden waarop een besluit kan vallen).

Wie heeft macht? Definities

• Macht (Dahl): A heeft macht over B als A iets doet waardoor B iets doet wat B anders niet zou doen.
• Autoriteit (Weber): de kans dat bevelen worden opgevolgd door een bepaalde groep. Dat vereist een zekere instemming van wie wordt aangestuurd, op basis van traditie, charisma of regels.
• Dominantie (Weber): een situatie waarin de ondergeschikten de legitimiteit van de autoriteit niet erkennen.

De vraag is dan: bepaalt de formele hiërarchie wie macht heeft? Drie verklarende theorieën zeggen van niet.

Crozier: strategische contingentietheorie

Michel Crozier bestudeerde een Franse sigarettenfabriek: een bureaucratische organisatie met routinetechnologie, een stabiele omgeving en veel productiemedewerksters die per stuk werden betaald. Toch bleek een kleine groep laag in de formele organisatie relatief machtig: de onderhoudsmonteurs. Productieverstoringen konden alleen zij oplossen, en omdat de medewerksters per stuk betaald kregen, was elke stilstand voor hen kostbaar. Zo konden de monteurs privileges afdwingen. De strategische contingentietheorie: macht hangt samen met het vermogen van groepen om voor de organisatie essentiële onzekerheden te beheersen of op te lossen. Voorwaarden: de taak is essentieel voor de organisatie en niemand anders kan haar uitvoeren.

Pfeffer en Salancik: resource dependence

Afhankelijkheid van de omgeving schept onzekerheid binnen organisaties. Die onzekerheid biedt groepen kansen om macht te krijgen. Macht geeft groepen invloed op de verdeling van middelen (materiaal, kapitaal, informatie, formele bevoegdheden), waardoor ze nog beter met onzekerheid kunnen omgaan. Machtsverschillen hangen dus samen met hoe groepen omgaan met onzekerheden en afhankelijkheden. Organisaties reageren door die afhankelijkheid te verkleinen: door adaptatie (interne veranderingen) of door dominantie (proberen de omgeving te beheersen). Een actueel voorbeeld: de afhankelijkheid van Russisch gas bepaalde mee hoe ver landen met sancties durfden te gaan.

Suchman: institutionele theorie en legitimiteit

Volgens de institutionele theorie hangt de macht van een organisatie of persoon samen met de mate waarin die zich conformeert aan verwachtingen, normen en regels in de samenleving (vergelijk dwingend, mimetisch en normatief isomorfisme in HC8). Legitimiteit is volgens Suchman (1995) de algemene opvatting dat het handelen van een entiteit wenselijk, juist of gepast is binnen een sociaal systeem van normen, waarden en overtuigingen. Legitimiteit is dus niet per se gekoppeld aan een formele positie: een directeur die zich niet aan maatschappelijke normen houdt, verliest invloed, ook al staat hij bovenaan het organigram.

Hoe gaan organisaties om met conflict?

Organisatieconflict komt voort uit werkelijke of ervaren tegengestelde waarden, behoeften en belangen tussen mensen die samenwerken. Er zijn verschillende opvattingen. In ontwerpkundige benaderingen zoals scientific management is conflict disfunctioneel: het staat tegenover samenwerking, hangt samen met eigenbelang en ondermijnt collectieve doelen, dus moet het worden uitgebannen. Anderen (Pondy, Thomas) zien conflict als potentieel constructief. De vraag is dan wanneer.

Waarom zo weinig interpretatief werk over macht?

Hatch merkt op dat onderzoekers die macht symbolisch of interpretatief gaan bestuderen, al snel worden ingedeeld bij de kritische of postmoderne stromingen. Het interpretatieve vak blijft hier dus vrijwel leeg.

Emancipatoir: de schaduwkanten van macht

Hardy en Clegg stellen dat organisatiestructuren en systemen niet neutraal of apolitiek zijn: er zit een geschiedenis van strijd in verankerd. Emancipatoire theorieën willen dus niet verklaren wie macht heeft, maar laten zien hoe macht werkt en wat de gevolgen zijn.

Clegg en Courpasson wijzen op een inherente spanning tussen gehoorzaamheid aan de machtigen en weerstand: pogingen om bestaande relaties van overheersing, uitbuiting en onderwerping aan te vechten of te veranderen. Twee vragen:

• Waar komt de spanning vandaan? Te begrijpen via dialectiek: twee conflicterende krachten vormen elkaar, vaak tegen de uitgeoefende druk in. Waar macht wordt uitgeoefend, is altijd weerstand. Dat is de normale gang van zaken, bijvoorbeeld rond arbeidsvoorwaarden.
• Hoe voorkomen de machtigen een openlijk conflict? Via soft domination: regels die managers beslissingsruimte geven en tegelijk het gecentraliseerde gezag versterken via strak gedefinieerde autoriteitssystemen. Het zijn subtiele mechanismen, ogenschijnlijk gelijkwaardig, die gehoorzaamheid bevorderen via een samenhangend systeem van culturele en normatieve aannames. Voorbeelden: loopbanen, beloningssystemen en statussymbolen.

Goffman: totale instituties. Organisaties die georganiseerd zijn op constant toezicht en insluiting, die een monopolie hebben over hun leden en hen afsnijden van de samenleving: voortdurende zichtbaarheid, strikt gereguleerde leden, formeel en rationeel geplande tijd, conformiteit aan de gezaghebbende uitleg van regels en zo weinig mogelijk meerstemmigheid. Gevangenissen, kazernes en psychiatrische inrichtingen zijn voorbeelden (vergelijk de totalitaire institutie in HC3). Het information panopticon breidt dat uit met elektronisch toezicht dat de privileges van organisatie-elites versterkt.

Sewell (zie HC7) laat zien hoe technologie bijdraagt aan toezicht onder het mom van teamwork en empowerment. Empowerment is macht overdragen aan het individu door zelfregulerend gedrag te stimuleren via zelfsturende teams en meer autonomie, maar valt vaak samen met nauwer toezicht. Concertive control (Barker) is een horizontale vorm van toezicht: het gevoel van verantwoordelijkheid voor je teamgenoten zet je ertoe aan hard te werken en hen niet teleur te stellen.