HC 8: Omgeving

Organisaties staan niet op zichzelf: ze hangen af van klanten, leveranciers, overheden, concurrenten en maatschappelijke verwachtingen. Marketing kijkt naar de omgeving om goed te verkopen, strategie om een concurrentiepositie op te bouwen. De organisatietheorie kijkt naar de omgeving om te begrijpen hoe organisaties hun interne werkzaamheden ordenen en vormgeven. Dit college bespreekt drie stromingen: de contingentietheorie (Aston-groep, Burns en Stalker), de institutionele theorie (DiMaggio en Powell, Meyer en Rowan) en onderzoek naar managementmodes (Wilhelm en Bort).

De Aston-studies (Pugh, Hickson en anderen): verklarend

Startvraag, als reactie op Weber: in welke mate is een organisatie een bureaucratie, en wat bepaalt de structuur? Onder leiding van Derek Pugh bestudeerden onderzoekers van de Universiteit van Aston in de jaren zestig 52 organisaties rond Birmingham. Ze vertaalden structuur in kwantitatieve schalen en gebruikten factoranalyse om patronen te vinden. Twee kerndimensies kwamen naar voren:

• Structurering van activiteiten: de mate van standaardisatie (procedures), formalisatie (regels) en specialisatie van functies en rollen.
• Concentratie van beslissingsmacht: de mate van centralisatie.

Conclusies: de volledige bureaucratie komt weinig voor; structurering en concentratie van macht verklaren de meeste variatie in structuur; en er is steun voor de contingentietheorie. Er is niet één beste manier (kritiek op Taylor, Fayol en Weber). De omvang van de organisatie is een belangrijke bepalende factor, naast technologie en omgevingsdynamiek. De verwachting: hoe groter de organisatie, hoe meer structurering (standaardisatie, formalisatie, specialisatie) en hoe minder concentratie van besluitvorming.

DiMaggio en Powell (1983): waarom lijken organisaties op elkaar?

Weber verklaarde bureaucratisering uit efficiëntie. DiMaggio en Powell stellen dat bureaucratisering en andere veranderingen vooral ontstaan door processen die organisaties gelijkvormiger maken, niet efficiënter. Dat heet isomorfisme. Het speelt zich af in een institutioneel veld: organisaties die samen een herkenbaar deel van het maatschappelijk leven vormen, zoals leveranciers, afnemers, toezichthouders en organisaties met vergelijkbare producten. De vier grote accountantskantoren op de Amsterdamse Zuidas zijn een voorbeeld.

Eerder onderzoek liet zien dat vroege adopteerders van een vernieuwing vooral prestatiewinst zoeken, terwijl late adopteerders vooral meegaan vanwege conformiteitsdruk: meedoen levert legitimiteit op. Er zijn twee typen isomorfisme: competitief (door marktdruk) en institutioneel. Institutioneel isomorfisme werkt via drie mechanismen:

Toepassing: waarom zijn zoveel organisaties bezig met maatschappelijk verantwoord ondernemen? Deels door regels en rapportageplicht (dwingend), deels door het nadoen van voorlopers (mimetisch), deels door wat professionals in hun opleiding leren (normatief).

Meyer en Rowan (1977) voegen toe dat formele structuren niet zozeer de werkelijke arbeidsverdeling weerspiegelen, maar een gerationaliseerde mythe: ze geven een beeld van rationaliteit en vergroten de legitimiteit bij stakeholders. Vaak zijn ze ontkoppeld (decoupled) van de dagelijkse praktijk. Een voorbeeld uit onderzoek naar accountants: na de financiële crisis kwamen er nieuwe regels zoals verplichte kantoorroulatie na acht jaar en beperking van niet-controlediensten. Organisaties pasten zich formeel aan, terwijl de praktijk minder veranderde.

Burns en Stalker (1961): mechanisch en organisch

Tom Burns, socioloog in Edinburgh, onderzocht met Stalker ongeveer twintig Schotse en Engelse bedrijven die na de oorlog wilden instappen in de snelgroeiende elektronica. Een eigen laboratorium bleek noodzakelijk, maar niet voldoende: veel bedrijven faalden en in de helft van de gevallen werden de onderzoeksgroepen opgeheven of vertrokken de leiders. Startvraag: welk type bedrijfsvoering past bij productontwikkeling?

De methode was sociologisch en antropologisch: interviews, bijeenkomsten, gesprekken tijdens de lunch, met aandacht voor de gedragscodes die leden zelf gebruikten en voor de eigen rol van de onderzoekers als buitenstaanders. Daarom staat Burns en Stalker in het college bij interpretatief theoretiseren, al ondersteunt hun conclusie de contingentietheorie.

Wat ze zagen: in veel bedrijven werd de markt beschouwd als een put waarin je dumpt wat je maakt, met een scheiding tussen productie en verkoop en weinig terugkoppeling. In enkele bedrijven was de markt een bron van inspiratie, voelde iedereen zich verantwoordelijk voor de verkoop en waren er werkoverleggen waarin onderlinge afhankelijkheid centraal stond.

Steun voor de contingentietheorie: de omgeving bepaalt welke structuur past. Let op een klassieke valkuil: de organische vorm past bij turbulentie, niet bij stabiliteit.

Wilhelm en Bort (2013): hoe managers praten over managementconcepten

Managers gebruiken voortdurend populaire managementconcepten: Lean, Agile, Scrum, Big Data, competentiemanagement, hybride werken. Zulke concepten bieden een voorschrijvende visie op een aspect van management en hebben een herkenbaar label. Volgens de management fashion theory (Abrahamson) worden ze aangeboden door goeroes en consultants, zijn ze kort populair en springen managers daarna op de volgende mode.

Wilhelm en Bort vragen hoe topmanagers zelf verantwoorden dat ze zulke concepten gebruiken (‘consumeren’). Ze stellen dat de logic of appropriateness (wat past bij mijn rol en deze situatie?) een beter perspectief is dan de logic of consequence (wat levert het op?). In uitgebreide interviews met Duitse topmanagers, aangevuld met bezoeken en documenten, vonden ze vier discourscategorieën:

1. Leren van de ervaringen van anderen: concepten als manier om kennis uit te wisselen, bijvoorbeeld in workshops met andere bedrijven.
2. Organisatieverandering sturen: een concept gebruiken als voertuig om een gewenste verandering erdoor te krijgen (‘het gaat om politiek en show’).
3. Externe legitimiteit verwerven: bijvoorbeeld een ISO-certificering die vooral naar klanten toe werkt.
4. Collectieve zingeving (sensemaking): concepten als gemeenschappelijke taal om samen betekenis te geven aan wat er gebeurt.

Alle vier beroepen zich op de norm van rationaliteit die bij de identiteit van een manager hoort, maar ze verschillen in de sociaal bepaalde regels over hoe je in een bepaalde situatie rationeel bent. Managers verantwoorden het gebruik dus niet met de beloofde prestatiewinst van het concept, maar met specifieke, historisch gegroeide situaties. Een chemiebedrijf met een geschiedenis van milieu-incidenten gebruikt een concept bijvoorbeeld om legitimiteit bij omwonenden op te bouwen. Het onderzoek is interpretatief en ondersteunt een mix van verklaringen, waaronder institutionele (legitimiteit, vergelijk DiMaggio en Powell) en controleverklaringen (vergelijk de emancipatoire auteurs Willmott en Sewell), maar niet de puur rationele prestatieverklaring.

De andere vormen bij omgeving

Ontwerpkundig zijn hier onder meer Taylor, Fayol, Ford en sociotechnisch systeemontwerp (uit HC3); emancipatoir onder meer Bentham (panopticum) en Ritzer (McDonaldisering: de rationalisering van de samenleving naar het model van de fastfoodketen).