HC 5: Organisatiecultuur

Twee organisaties met hetzelfde doel en dezelfde structuur kunnen totaal anders aanvoelen. Dat verschil heet cultuur. Het onderwerp staat volop in het nieuws: er wordt gesproken over een angstcultuur bij de Belastingdienst, haantjesgedrag bij een voetbalclub en cultuurverschillen die de fusie tussen Air France en KLM bedreigen. Dit college laat zien hoe verschillende theoretici cultuur conceptualiseren en onderzoeken, en koppelt elk van hen aan een vorm van theoretiseren uit HC2. Het lopende voorbeeld is Air France-KLM: welke verwachtingen kun je met elke theorie afleiden?

Hofstede: verklarend theoretiseren over cultuur

Geert Hofstede, oorspronkelijk ingenieur en sociaal-psycholoog en later hoogleraar in Maastricht, werd wereldberoemd met een vragenlijstonderzoek onder ongeveer 75.000 medewerkers van IBM-dochterondernemingen in 66 landen. Hij definieert cultuur als de collectieve mentale programmering die de leden van de ene groep of categorie mensen onderscheidt van die van een andere. Organisatiecultuur is de ‘mentale software’ die mensen in een organisatie gemeen hebben, naast de menselijke natuur en hun persoonlijkheid.

Belangrijke aannames:

• de nationale cultuur bepaalt de vorm van de organisatiecultuur;
• waarden zijn stabiele, onveranderlijke voorkeuren die zich in elke situatie tonen en die door de bevolking van een land worden gedeeld;
• waarden kun je meten met statistische analyse van gemiddelde scores op vragenlijsten.

De vier oorspronkelijke dimensies:

Let op: het gaat om gemiddelden per land. Een individuele Fransman kan een lage machtsafstand hebben.

Toepassing op Air France-KLM. Uit Hofstede volgt de verwachting dat machtsafstand en onzekerheidsvermijding bij Air France hoger liggen dan bij KLM. Dat sluit aan bij wat medewerkers zeggen: Nederlanders vinden de Fransen hiërarchisch en politiek, en bij Air France zou je voor een uitgave van €10.000 eerst zes handtekeningen moeten verzamelen.

Toepassing op een case. Iemand werkt in een land waar mensen lang bij dezelfde werkgever blijven, loyaliteit aan bedrijf en familie belangrijk is en grote ongelijkheid niet als probleem wordt gezien. Dat wijst op een lage score op individualisme (dus collectivisme) en een hoge score op machtsafstand.

Schein: interpretatief theoretiseren over cultuur

Edgar Schein, sociaal-psycholoog aan de MIT Sloan School, baseerde zijn werk op uitgebreid onderzoek in en interventies bij bedrijven. Organisatiecultuur is bij hem een patroon van gedeelde basisveronderstellingen dat een groep heeft geleerd bij het oplossen van problemen van externe aanpassing en interne integratie, dat goed genoeg werkte om als geldig te gelden, en dat daarom aan nieuwe leden wordt aangeleerd als de juiste manier van waarnemen, denken en voelen.

Aannames: cultuur ontstaat door leerprocessen in groepen; het grootste deel van cultuur is niet direct zichtbaar; cultuur moet je eerder observeren dan meten, met etnografische methoden in plaats van alleen surveys.

Drie niveaus:

1. Artefacten: de zichtbare uitingen, zoals uniformen, gebouwen, logo’s, rituelen en omgangsvormen.
2. Waarden (espoused values): normen en overtuigingen die mensen benadrukken als ze over de organisatie praten, bijvoorbeeld in speeches en missieverklaringen.
3. Basisveronderstellingen: fundamentele, onbewuste, als vanzelfsprekend aangenomen wereldbeelden die gedrag, waarneming en gevoel sturen. Ze zijn het moeilijkst te observeren en te veranderen.

Om een cultuur te begrijpen moet je volgens Schein de basisveronderstellingen achterhalen en het leerproces begrijpen waarin ze zijn ontstaan. Schein heeft daarnaast een normatieve ambitie: hij wil cultuur ook gebruiken als middel voor management en verandering. Daarom staat er bij hem in het college ‘interpretatief, ter discussie’.

Toepassing op ziekenhuiscultuur. Een krantenartikel beschrijft hoe jonge artsen afhaken door hiërarchische, soms intimiderende omgangsvormen: een coassistent die per ongeluk op de vaste stoel van de professor gaat zitten en wordt uitgefoeterd, en een legendarisch verhaal over een coassistent die een fout van de chirurg durfde te melden. Met Schein zie je: de stoel en het uitfoeteren zijn artefacten; de campagne voor open feedback is een uitgesproken waarde; de basisveronderstelling is dat senioriteit bepaalt wie mag spreken. Dat dit verhaal ‘legendarisch’ is, verraadt hoe diep die veronderstelling zit. Schein zou het onderzoeken met observaties en gesprekken op de werkvloer, omdat basisveronderstellingen niet via een vragenlijst naar boven komen.

Boje: cultuur als verhalen

David Boje ziet organisatiecultuur als een complex van verschillende levende verhalen: denk aan het verhaal over Apple, de Nederlandse canon of verhalen die studenten over de Radboud vertellen. Hoe ontstaan die? Via antenarratieven: verhaalfragmenten die zich verbinden met andere verhalen en zo onderweg zijn om (misschien) een organisatieverhaal te worden. Kenmerken: verhalen zijn vaak fragmentarisch, zonder duidelijk begin, midden en eind; ze kunnen aan de controle van de verteller ontsnappen; er zijn vele stemmen die het niet met elkaar eens hoeven te zijn; ze worden als bricolage samengesteld uit wat er voorhanden is; en leden ‘praten’ een bepaalde betekenis in het leven terwijl ze andere versies ontkennen.

Aannames: de dagelijkse werkelijkheid in organisaties kun je lezen als teksten; roddels, legenden en mythen zijn belangrijke onderdelen; er circuleren veel verhalen die worden gebruikt om anderen te beïnvloeden; officiële verhalen worden vaak verworpen. Cultuur bestudeer je dus als sociale constructie. Boje claimt niet dat je verhalen kunt inzetten om superieure prestaties te halen: dat zou een ontwerpkundige claim zijn.

Drie perspectieven op cultuur (Martin)

Joanne Martin laat zien dat conceptualisaties van organisatiecultuur sterk uiteenlopen.

Peters en Waterman (HC6), die alle medewerkers willen integreren in één door het management ontworpen cultuur, zijn een schoolvoorbeeld van het integratieperspectief. Bij Air France-KLM kun je met het differentiatieperspectief de botsing tussen de Franse en Nederlandse subculturen (bijvoorbeeld rond het centraliseren van onderhoud) beter begrijpen.

Cultuur in het overkoepelende raamwerk

Hofstede en Schein beschrijven cultuur als iets wat de organisatie is: bestaande patronen rond normen, symbolen en artefacten. Ontwerpkundige auteurs zien cultuur als iets wat een organisatie heeft en kan inrichten.

Aannames vergeleken: Hofstede en Schein

• Hofstede: nationale cultuur bepaalt organisatiecultuur; waarden zijn stabiel en gedeeld; meten met surveys en gemiddelden; verklarend.
• Schein: cultuur is aangeleerd door groepen bij het oplossen van problemen; de kern (basisveronderstellingen) is onzichtbaar; observeren in plaats van meten; interpretatief.