WG 2: Duurzame ondernemers, motieven en archetypen

In de tweede week gaat het om de vraag wat duurzaam ondernemerschap is, hoe het verschilt van gewoon ondernemerschap en waarom mensen duurzaam gaan ondernemen. De basis is hoofdstuk 1.2 uit het cursusboek (Bohnsack en DiVito), een verkennend onderzoek naar duurzame ondernemers in de modesector, aangevuld met een blogpost over de rol van topbestuurders en stellingen uit de werkgroep. Dit hoofdstuk levert de begrippen die je in vrijwel elk ander onderdeel terugziet: de triple bottom line, ondernemersoriëntatie en de vier archetypen.

Wat is duurzaam ondernemerschap?

Hoofdstuk 1.2 opent met een definitie waarin twee dingen tegelijk gebeuren: ondernemersrendement behalen en tegelijkertijd de lokale en mondiale sociale en ecologische omstandigheden verbeteren. Het woord "tegelijkertijd" is de kern. Bij duurzaam ondernemerschap gaan winst en maatschappelijke bijdrage hand in hand: de winst komt voort uit een product of dienst die bijdraagt aan mens en milieu. Winst is dus geen los doel dat je naast duurzaamheid najaagt.

Een werkdefinitie uit de werkgroep: duurzaam ondernemerschap is niet alleen gericht op winst, waardecreatie en economische ontwikkeling, maar ook bewust op het behoud van ecologische, sociale en economische waarde (people, planet, profit).

Het verschil met gewoon ondernemerschap

Het verschil zit in het verdienmodel. Bij een duurzaam ondernemer is het verdienmodel zelf gericht op een bijdrage aan maatschappij of milieu. Een bedrijf dat duurzame praktijken heeft (zonnepanelen op het dak, gerecyclede verpakking) maar waarvan de kernactiviteit daar los van staat, is daarom nog geen duurzame onderneming. In de werkgroep worden drie typen onderscheiden:

Hoe herken je een duurzame onderneming? Kijk naar de website (vaak staat het er expliciet), naar de kernactiviteit of het oorspronkelijke idee (welk aspect: ecologisch of sociaal?) en probeer de ondernemer in te delen naar duurzaamheidsmotivatie.

Het spectrum van sociaal tot commercieel

Uit Inleiding Verantwoordelijke Organisatie ken je het sociaal-commerciële hybride spectrum. Aan de ene kant staan puur sociale organisaties (missie gedreven door sociale waarde, winst gaat naar de missie), aan de andere kant puur commerciële bedrijven (marktmissie, economische waarde, winst naar eigenaren). Daartussen zitten hybride organisaties die sociale en marktdoelen combineren en een gemengde sociaal-economische waarde creëren: van inkomen genererende non-profits en sociale ondernemingen tot verantwoorde bedrijven en ondernemingen met maatschappelijke verantwoordelijkheid. Duurzaam ondernemerschap zit in dit hybride midden. Een bekend voorbeeld uit dat vak is een bank die kleine leningen aan arme mensen verstrekt.

Motieven van duurzame ondernemers

Bohnsack en DiVito vroegen ondernemers om hun motieven te scoren (1 = niet belangrijk, 5 = zeer belangrijk). Ze gebruikten een bestaande schaal van Kirkwood en Walton voor ecopreneurs (groene waarden, gat in de markt, in je levensonderhoud voorzien, je eigen baas zijn, passie) en voegden daar sociale waarden en veranderende regelgeving aan toe. De gemiddelden:

De belangrijkste les: geld is niet het voornaamste motief. Waarden en passie scoren het hoogst, het verdienen van een inkomen het laagst. Vergelijk dit met de pull- en pushfactoren uit het hoorcollege: de duurzame ondernemers in deze studie worden vooral door eigen waarden getrokken.

Ondernemersoriëntatie (EO)

Naast motivatie keken de auteurs naar entrepreneurial orientation (EO), de mate waarin iemand ondernemend handelt. Ze maten dat (naar Tan, 2007) met vijf dimensies op een schaal van 1 tot 5: innovativiteit, proactiviteit, agressiviteit (tegenover concurrenten), toekomstgerichtheid (futurity) en risicobereidheid. In hoofdstuk "WG 3: Duurzaam ondernemerschap in organisaties" komt EO terug op organisatieniveau.

De vier archetypen

Door duurzaamheidsmotivatie en ondernemersoriëntatie te combineren ontstaan vier archetypen:

In de werkgroep keek je naar een filmpje met duurzame ondernemers. Zij scoren hoog op beide dimensies en zijn daarom waarschijnlijk evangelisten. Voor de andere archetypen kun je zelf voorbeelden bedenken, zolang je redenering klopt: een ondernemer die een zonnepanelenbedrijf start omdat de subsidie aantrekkelijk is, past bij de opportunist; iemand met een klein biologisch winkeltje zonder groeiambitie bij de idealist. Het schema is ook bruikbaar voor zelfreflectie: hoe duurzaam en hoe ondernemend ben jij?

Hoe hebben de auteurs dit onderzocht?

Dit is een goede oefening voor het methodedeel van het vak. Het ging om een verkennende meervoudige casestudy in een aantal stappen:

1. bedrijven screenen op internet: is duurzaamheid zichtbaar onderdeel van het bedrijfsmodel? Dat leverde 67 bedrijven op;
2. gestructureerde telefonische interviews met 24 ondernemingen, met Likertschalen voor motivatie en EO;
3. clusteranalyse om groepen (de archetypen) te vinden;
4. diepte-interviews met 6 ondernemingen om de oriëntaties beter te begrijpen;
5. een overkoepelende analyse.

Het onderzoek combineert dus kwantitatieve elementen (schalen, clusteranalyse) met kwalitatieve (diepte-interviews). Omdat het verkennend is en in één sector plaatsvond (mode), zijn de uitkomsten niet zonder meer te generaliseren.

Dilemma's van de duurzame ondernemer

Een ondernemer uit het onderzoek vertelt dat ze weinig verkopen vanwege de prijs. Iedereen raadt aan te stoppen met biologische en gerecyclede stoffen of in het buitenland te produceren, maar dat zou het DNA van het merk aantasten. Leveranciers zijn moeilijk te vinden en lokale fabrieken sluiten één voor één; soms verliest de ondernemer het vertrouwen in de eigen waarden. Dit is de spanning tussen principes en overleven.

Een gastspreker van een bureau voor diversiteit en inclusie vertelde in het eerste college iets vergelijkbaars: door politieke veranderingen schrapten klanten trainingen. Ondernemers moeten dus nadenken over hun identiteit: waar sta je voor, met wie wil je samenwerken, welke opdrachten neem je wel en niet aan, en hoe omschrijf je je diensten? De werkgroep zette dit als dilemma neer: blijf ik bij mijn principes en krijg ik misschien minder opdrachten, of neem ik ook opdrachten aan die niet helemaal passen om te overleven? Tussenwegen zijn ook mogelijk: je tone of voice of je product aanpassen zonder je kern op te geven.

Stellingen uit de werkgroep

• "Ondernemingen die alleen winst nastreven zijn niet toekomstbestendig." Voor: klanten, werknemers en regelgeving vragen steeds meer om maatschappelijke impact, en een hogere missie geeft drive. Tegen: veel puur winstgerichte bedrijven doen het al decennia goed. Een veelgehoorde misvatting is overigens dat duurzaam ondernemen altijd geld kost; het levert ook kostenvoordelen op, en ook een duurzaam bedrijf moet simpelweg meer binnenhalen dan het uitgeeft.
• "Er moet een wet komen die organisaties verplicht duurzame, circulaire en inclusieve keuzes te maken." De blogpost betoogt dat topbestuurders zich publiek als wereldverbeteraars presenteren, maar in de praktijk voor winst en beurskoers kiezen "omdat het systeem nu eenmaal zo is". Daarom zou de wet het systeem moeten veranderen.
• "Pas als duurzaam ondernemer je tone of voice aan aan de gematigde of niet-duurzame klant." De groep klanten die echt om duurzaamheid geeft, is klein. Wie impact wil maken, moet ook de gewone klant bereiken, bijvoorbeeld door te benadrukken dat een product goed, goedkoop of handig is in plaats van "duurzaam".